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创新路图:如何管理、衡量创新并从中获利(修订版)


创新路图:如何管理、衡量创新并从中获利(修订版)

作  者:[美]托尼·达维拉 (Tony Davila)、马克·J.爱泼斯坦 (Marc J.Epstein)、罗伯特·D.谢尔顿 (Robert D.Shelton) 著

译  者:顾晓敏

出 版 社:电子工业出版社

出版时间:2017年03月

定  价:49.80

I S B N :9787121303951

所属分类: 管理  >  管理学    

标  签:管理  经营管理  一般管理学  

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TOP内容简介

本书作者基于其丰富的创新管理咨询经验以及创新调研结果,证实只有将创新作为日常经营业务,持续加以管理、评估和实施,才能从创新中真正受益。如果企业能将技术创新与商业模式创新结合起来,更是有可能为自己带来翻天覆地的变化。本书提炼的一系列创新管理方法已经在苹果电脑、通用电气和丰田汽车等公司中得到普遍应用。从这些方法中,你将学到如何制定适合的创新战略和组织结构,如何有效管理创新,如何激励创新团队,以及如何对创新流程的每个步骤进行评估。

TOP作者简介

  托尼·达维拉(Tony Davila):国际管理商学院创业系和创业与创新中心的领导人物,也是全球创业与创新领域的领军学者、演说家和咨询顾问。基于在哈佛商学院的博士研究,他与大型公司及位于硅谷的新兴企业合作,设计了旨在驱动创新的管理控制和绩效衡量系统。

  马克·J.爱泼斯坦(Marc J. Epstein):美国莱斯大学商学院杰出的管理学教授,曾任哈佛大学访问教授,有超过30年的在领军企业和政府担任资深顾问的经验,在战略实施、创新、治理、问责机制、绩效指标等方面有着深入的研究。他也是斯坦福大学商业院和欧洲工商管理学院的教授。

  罗伯特·D.谢尔顿(Robert D. Shelton):作为一家全球性咨询公司创新实践部门的领导,他多年来担任创新咨询顾问。他的客户涵盖了高科技、消费品与服务、软件、金融服务、清洁科技、航空和医疗等各个领域。他是理特管理顾问公司副总裁和总经理,同时也是SRI全球技术管理公司的总经理。


  顾晓敏 女,1961年3月生,汉族,浙江象山人。华东师范大学商学院世界经济专业毕业,研究生学历,经济学博士学位,大学教授、博士生导师。1999年5月加入民建,1984年8月参加工作。现任上海开放大学副校长,民建中央委员、民建上海市委常委、民建长宁区委主委。


TOP目录

第一章 成功的驱动力:创新方式影响创新内容 / 001

创新改变行业发展方向 / 001

创新的当务之急:在经济发展的兴衰期都能实现长期增长 / 004

如何让创新发挥作用:创新方式决定创新内容 / 005 

创新的规则 / 006 

总结:创新公司 / 019

第二章 何为创新:企业又该如何创新 / 020 

战略性创新的新模式 / 020 

商业模式的变革 / 022 

技术创新 / 024 

整合创新模式 / 026 

三种创新类型 / 027 

创业模式和创新规则 / 040

第三章 决定命运的关键:设计制胜的创新战略 / 041 

选择合适的战略 / 041

进取型和保守型战略 / 041 

创新不宜过多 / 050 

清楚界定创新战略带来的改变 / 051 

你选择了一项创新战略吗? / 053

风险管理和创新战略 / 055 

创新战略:医药行业的案例 / 056

第四章 组织创新:如何架构一个以创新为目的的公司 / 062 

组织创新 / 062 

开发以创新为目的的内部市场 / 062 

将创新外包 / 071 

将创新整合进组织中 / 075 

领导角色 / 083 

组织与创新规则 / 084

第五章 管理系统:设计创新程序 / 086 

创新有赖系统和程序 / 086 

设计精良的创新系统的目标 / 087 

选择和设计创新系统 / 090 

管理系统比较 / 099 

电子协作 / 101

管理系统和创新规则 / 103

第六章 照亮前进的路:如何衡量创新 / 105 

是否要衡量创新 / 105 

衡量创新的平衡记分卡 / 109 

创新衡量体系的设计和实现 / 116 

衡量创意 / 117 

对有效创新表现进行衡量的障碍 / 128 

衡量和创新规则 / 130

第七章 创新奖励:如何设计激励来支持创新 / 131 

激励和奖励的重要性 / 131 

动机 / 132 

激励体系的设计框架 / 134 

为衡量绩效设立目标 / 136 

绩效评估和激励契约 / 140

激励契约 / 145 

设计创新激励系统的关键因素 / 149 

激励、奖励和创新制度 / 152

第八章 学习创新:如何使组织在创新上成为更好 / 154 

学习的重要性 / 154 

学习模型 / 156 

创新学习系统 / 158 

如何让学习在你的组织中起作用 / 164 

创新战略的动态性 / 167 

学习和创新规则 / 172

第九章 培育创新:如何设计致胜的企业文化 / 174 

企业文化对创新的影响 / 174 

创新是新的信仰 / 175 

成功的危险 / 177

打造创新的文化 / 179 

不同的国家文化孕育出不同的创新文化 / 185 

员工与创新 / 187 

高层管理者的职责 / 190 

文化与创新规则 / 192

第十章 结论:组织创新规则应用 / 194

创造性与商业头脑相结合 / 194 

巧妙执行 / 195

领导力的角色 / 196 

诊断与行动 / 199 

创业投资模式 / 207 

组织各种计划活动 / 210 

产生创新价值 / 211

TOP书摘

改版序言

    现在的高管,比以往任何时候都坚信:企业的发展取决于积极并有持续性的创新活动。最近的经济动荡更是进一步显示出创新的重要性。无论欧亚还是美国的CEO们都一致认为:成功取决于增长和创新。

    直至今日,《创新路图》 这本书中所展现的创新经验和创新方法仍旧实用可靠。创新在商业和社会生活的各个方面中都发挥着最基本、最主要的作用。人们通过一系列的创新之举,利用多种途径来创造企业价值。首先,渐进式创新能改善产量和服务,能维持企业的市场份额、增加企业的利润。因此,很多创新组合重点放在渐进式创新上,但渐进式创新并不一定能带来显著的增长。由此,企业需要突破型创新和激进式创新,即需要改变游戏规则,制造新规则和新事物。成功的突破型创新和激进式创新会激发竞争、吸引客户、推动增长。一个企业若能合理平衡渐进式创新、突破型创新和激进式创新,便可克服任何经济艰难险境、维持已有的业务并不断增长。雀巢公司在创新方面就做得很好:奈斯布莱索(Nespresso)既包含了现有产品的内部增量也寻求进入新领域,并扩张到了不同区域,增加了分销渠道。

    成功的创新者会将技术和商业创新整合起来。1994年,新成立的亚马逊(Amazon)公司利用互联网创立了新的商业模式,改变了传统的买书方式。后来又推出了电子书(Kindle),撼动了出版业。亚马逊公司把新兴的电子书技术与传统的商业模式融合起来,革新了出版行业从印刷、购买到阅读方式等方方面面。同样,ZARA的母公司,全球最大服装零售商印第纺织(Inditex)利用最先进的物流技术重新解读了时尚。 印第纺织凭借其高效迅速的设计、配送和零售环节开发了多种品牌。同样,新兴的太空旅游业也是倚靠前沿的太空科技和创新之举,把目前只有专业人士才具有的体验作为旅游产品热卖。

    最出色的创新者深谙创新文化。成功的企业会构造正确的行为组合,将通过创新促进价值创造和通过制定商业规则获取价值这二者有机结合起来。如本书所述,正确的衡量和激励能促进并加强创新与商业规则的融合,创新文化就是鼓励二者的结合,否则就不是真正的创新。

    高管们已经认识到积极创新要和卓越运营并重。从一开始,微软、通用、西门子就不断关注运营管理与创新产品的结合,以此始终维持行业领先地位。《创新路图》这本书指出,积极创新与卓越运营不可偏颇——成功取决于两者的完美结合。如果企业只注重运营,创新行为就会受到限制、增长会逐渐减缓、利润也会萎缩。若不注重运营,企业则会缺乏可靠的系统去创造利润、迎接机会和挑战,快速增长也会成为昙花一现,不能形成稳定、持续的收入和利润。

    兼并收购仍旧能实现经济增长,它们是企业建立创新基石的重要工具;但只通过兼并收购不能实现彻底的根本性的改革,也就不能形成持续的经济增长。通常,兼并收购可以替代扎实创新能力带来的经济增长。CEO们都看到了:无论在成熟的市场还是新兴的市场,在驱动利润增长方面,创新能力都是非常重要的。思科公司在互联网产业风云几十年,它通过积极收购战略将获取的最先进的理念和公司自身的理念整合起来,从而成为了互联网基础设施的控制者,它的秘诀就是一直在培育从外部到内部的创新输送管道。

    2009年,CEO们明显加大了对创新力的重视。自2006~2008年的金融危机之后,各类公司如雨后春笋般涌现出来。在“对陷入困境的执行官们的调查”中发现,尽管经济严重衰退,所有被调查的CEO们均表示他们可以依赖创新来驱动经济增长。但同时,许多CEO对其公司能否发挥全部创新潜能表示担忧。他们认为:在竞争激烈的商业环境中,企业必须积极创新;但是,他们也担心已经实现的和正在着手进行的创新不一定能应对将来的创新需求。因此,CEO们仍须学习本书中所描述的运作模式,学习如何设计、执行和完善这些模式。 《创新路图》中的成功模式

过去5年经济环境不稳定、通货膨胀、原材料价格反复波动,但CEO们却比较乐观。原因何在呢?因为CEO们坚信企业通过创新能超越市场水平。

    CEO们认为接下来的商业挑战会多元化并瞬息万变,但成功的路径是清晰的。接下来介绍《创新路图》中的七个主要模式,这是成功的秘诀。

    1. 创新的关键:科技和商业模式的变化

    《创新路图》一书中描述了一种新的看待创新的方式,是一种简单、有效理解创新形式、促进创新过程的方式。如果与公司的产品和服务有关的技术及商业模式发生了重大改变,这就意味着有创新。

    企业应该能强有力地掌控与创新有关的六大影响力,从而实现全速发展、获取潜在利润(见图1.1)。

    技术创新

    科学技术依旧是创新的关键因素。企业通过纳米技术改变了人类生活的方方面面,微型产品、生物传感器和远程医疗、无人驾驶汽车、分布式能源网,以及癌症的新式疗法,将通过业务结构实现为人类服务。由于技术在带给人类创造力方面起重要作用,大部分企业拥有超强的技术革新能力。新技术本身就是一种创新,有时新技术在幕后,人在前台操作。无论怎样,技术革新是创新的核心。

    企业有如下三种能力:

    ● 提供产品和服务

    ● 运用已有技术

    ●  促成技术

    技术革新必然带来产品和服务的变化,客户、竞争者和合作者马上就能注意到这种明显的变化。技术革新也会引起生产或服务过程的变化,这类变化不大引人注目。技术革新还会引起促成技术如质量管理和存货管理方面的变化,这类变化只有极少数人知道。第二章“何为创新:企业又该如何创新”全面解释了创新并列举了很多技术创新的例子。

    有些企业完全倚赖技术创新,但同行很快跟上这样的技术创新。因此,投资技术仅仅只能引起竞争却几乎没有任何竞争优势。

    近来,有些企业发现永远保持技术创新很困难。很多制药公司花费巨资来研发新药并进行商业化,但新药的销售量却很惨淡。

    不过在其他产业,技术仍起关键性的作用。如无线开关是基于压电技术的,那么任何生产无线开关的新企业就都必须拥有这项技术。基于基因组技术的治疗方法重新定义了医药的思路,基于微处理器的智能产品也给很多产业带来了新的机遇。

    但这并不是说,创新就是通过技术的改变创造出更好、更经济、更快的产品和服务。创新同时还包括商业模式的创新。

    商业模式的革新

    商业模式的影响力主要体现在改变企业创造、销售和运输的方式。商业模式的变化会引起如下三个领域的创新:

    ● 价值定位

    ● 价值网

    ● 目标客户

    企业采用如下三种手段创新商业模式:一是重新定位价值,修正传递给客户的价值;二是重建价值网,即改变获取价值和攫取利润的方式;三是调整目标客户,即改变传递价值的目标客户。以上三点构成了所有商业战略和创新的逻辑焦点。

    通过大规模生产T型发动机小汽车,亨利·福特意识到新商业模式的力量。在20世纪,商业模式一直是创新的重要来源。戴尔公司革新了个人电脑的销售方式,跳过经销商和零售商,直接将个人电脑从生产厂家送到最终用户手中,从而垄断了个人电脑市场。ZARA公司打破传统的按季销售,通过每周上新,重新定义了时尚界的零售业。网络借贷平台(“人人贷”)是一种新兴业务,挑战了传统的银行业务。从第1版《创新路图》出版至今,已经出现了许多令人兴奋的新的商业模式。起初在20世纪60年代,奈斯布莱索只是一群研究人员的试验品,接下来通过改良技术生产出优质咖啡寻求新的商业模式,最终定位在需求质优价高产品的消费群体,成了咖啡市场的主力军。现在,奈斯布莱索的业务扩展到办公楼、酒店、饭店和自助餐厅,它完全颠覆了过去的模式,盈利丰厚。奈斯布莱索的销售渠道也从电话服务延伸到互联网和零售商店,它只提供几种咖啡系列,借其创意广告开始进入其他领域,比如巧克力行业等。

    龙头企业采用上述三种手段,通过多种方式改变商业模式。下面将列举十种商业模式创新的方法。

    重新定位价值

    如果企业打算创新商业模式,那就需要全方位审视价值定位。企业应该集中精力鉴定目前为客户提供的核心价值,并想办法采用更好的不同的方法提升价值(见图1.2)。

    ● 捆绑销售产品和服务

    企业会把产品和服务捆绑起来形成新的更有价值的产品。例如,普利司通(Bridgestone)不仅销售轮胎还租赁轮胎,负责轮胎磨损维护,而且还在欧洲提供道路救援服务。普利司通推出一系列的产品与服务,帮助卡车司机替换废旧磨损的轮胎,让他们好继续赶路。通过这种方式,普利司通将一次性的购买行为发展成长期关系,形成新的收入来源。

    ● 解绑产品与服务

    有些时候企业要把捆绑在一起的产品或服务拆开来单独销售。20世纪90年代末期,IBM公司对那些已经不是核心业务的各种专利签署了特许技术协议。很快,IBM每年从这些特许协议中获利10亿多美元。

    ● 增加业务范围

    企业通过资产运用可以把业务扩展到邻近领域。几十年来,美国惊奇(Marvel)漫画公司的主要收入来源于漫画书,公司也给很多漫画人物如蜘蛛侠、绿巨人等签署特许协议,但并未从中获利。当蜘蛛侠电影给索尼影视公司带来几亿美元的收入,而惊奇漫画公司却只从中获利几百万美元的时候,惊奇漫画公司意识到自己在交易中不占优势,决定改变商业模式。首先将公司名称改为惊奇娱乐,进军电影行业,充分运用这种漫画人物形象资产。结果怎样呢?惊奇公司的钢铁侠和X战警总票房超过8亿美元。这一成功让迪士尼公司斥巨资买下惊奇漫画公司。

    ● 增加客户的资产利用率

    除了按需提供服务,公司还可以对客户子公司或部门进行B2B的管理,以此提高客户的资产杠杆率。斯伦贝谢公司(Schlumberger)最初只是做油田的调查,后来用这种方式扩大了业务。现在,斯伦贝谢公司为一些国家和地区供应油田。这项业务能够帮助客户聚焦于给他们带来巨大利润的活动上,即勘探和发展新的油田。

 

第一章 成功的驱动力:创新方式影响创新内容 

  创新改变行业发展方向

  对企业来说,创新不仅能带来经济增长和发展,也深远地影响着行业的发展方向。苹果电脑(Apple, Inc.,现在称作苹果公司)将技术创新与商业模式创新合二为一,推出iTunes和iPod,震惊个人电脑市场。而iTunes和iPod组合仅仅只是新理念的开端。最新的iPod限定版带有U2摇滚乐队,开启了丰富的资源体。随着iPad的诞生,苹果公司又一次影响了个人电脑行业的发展方向,而且这种影响是难以磨灭的。

  创新领头羊,如苹果、丰田、戴尔、纽柯钢铁(Nucor Steel)、谷歌(Google)等均表明,若对主要商业模式或基本技术的核心部分做出重大改变,则会改变整个行业的竞争矢量。这些龙头企业则会设定利我的游戏规则,在整个行业保持领先地位。

  不仅在竞争性市场上,创新能让企业立于不败之地;而且在社会型创新和社会型企业中,创新也能对慈善事业和政府机构产生影响。以格莱珉银行(Grameen Bank)为代表所提出的小额信贷理念提高了成千上万人的生活水平。在没有小额贷款之前,高额利润的贷款给这些人的工作和生活带来恶性循环,使他们身陷贫困处境。小额贷款金额不限,小至可贷三四十美元,给个人提供了创业资金和机会。小额贷款的初衷是改善个人、家庭和地区的经济状况,所以通常在发展中国家和经济落后地区实施。通过严格筛选、社会控制和多样形式,小额贷款公司改善了贷款的风险组合。低风险意味着稳定的利息,增加了提高人们生活水平的可能性。

  获取领先地位已属不易,要保持领先地位则更加困难。企业在引领行业方向上具备创新的能力,并不能确保其成为成功的创新者。实行了创新并不能确保企业获得稳定的经济增长,也并不一定能确保企业成功。例如,波音(Boeing)成功地推出了777,奠定了21世纪商业航班的标准。但是,波音并没有在其行业保有领先地位。2004年,空中巴士(Airbus)的销量超过波音,取代了波音的领先地位。所有凭借突破型创新获得市场优势的企业最终都被削弱下来,被竞争对手超越。轰动一时的创新也不能确保成功——最多只能算作一次机会而已。稳固的创新源应该是遵循原始创新规律的,包含从渐进式创新到激进式创新的一系列过程。一流企业深谙此道,有完善的创新组合可维持增长与进步。

  长远来看,企业最安全可靠的方法是提高创新能力,在创新方式和创新时效上都超越竞争对手。诺基亚管理层经常标榜其主要业务并不在手机,而是在创新上。对诺基亚公司而言,创新已经融合进管理核心层面,并且将其创新文化称作“重生”。诺基亚公司不断创新,从1994年的60亿美元增长到2003年的360亿美元。但是即便在诺基亚公司,创新也并不是一条平坦大道,从2004年年初开始,它的财务业绩开始下滑,失去了创新优势。

  企业拥有出众的创新,会明显优于竞争对手,比竞争对手发展得更快、更好,从而能引领行业发展方向。但对企业CEO而言,其初衷是为了企业自身的发展。接下来可口可乐公司(Coca-Cola)的案例分析表明了利用创新的重要性,以及利用创新时的困难与挑战。

  创新的当务之急:在经济发展的兴衰期都能实现长期增长

  彼得?德鲁克(Peter Drucker)认为“创新就是发挥企业的经济和社会潜能,有目的地去创造”。这句话将创新视作一种改变,并且是CEO们的必用武器。但他没有指出创新使企业在竞争环境下生存这一重要意义。

  近来,詹姆斯?基尔兹(James M. Kilts),当时吉列公司(Gillette Company)的主席和CEO(吉列被宝洁收购后,成为宝洁的联合主席)是这样总结创新的:“两年前我们简单规划为通过创新建立完整的品牌价值,比竞争对手更快、更好、更全面地提供消费价值和顾客价值领先战略。”

  詹姆斯?基尔兹还提出:“需要有一定的冒险意识。我们公司有一个理念,成功的反义词不仅仅有失败,还有惰性或惯性。”这种观点将创新放在正确的背景下,创新就是帮助企业在竞争环境中取得进步。没有创新,企业就会停顿,就会被竞争对手取而代之。

  1979年,美国最大的在线信息服务机构之一GompuServe开始提供在线服务,形成各种应用程序,包括电子邮件、网上银行和网上购物。到1990年,该机构的用户达到100万,成为该行业毋庸置疑的领先者。然而,到了20世纪90年代末期,美国在线(AOL)跃居该行业榜首,于1998年收购了CompuServe。CompuServe经历了创新、停滞不前、发展缓慢、最后被更有创新能力的公司收购。各行各业,包括航空业、投资银行、电脑、个人掌上电脑等,很多企业都像CompuServe这样从行业巅峰走向没落和消亡。

  在促进年度总收入增长和提高净利润方面,创新是关键因素。企业不可能只通过降低价格和单独重建获得发展。过去所做的改变都没有获得太快的经济增长。当传统方法无法达到目标时,企业会通过创新来增长经济。例如,图1.1描述了年度总收入增长面临的困难。市场扩张、兼并收购、预期销售额等各方面的因素会导致不能实现年度总收入目标。

  真实的例子表现在一流的电子企业。企业仅仅通过扩大现有产品的销量和兼并收购,收入增长是远远不够的,从而无法满足增长需求。需要进行创新来弥补增长差距。

  实际上,创新带来的增长方式取决于公司的需求和能力。创新会带来年收入增长、更大的净利润、更好的客户关系、更高的员工积极性、更稳固的合伙关系、更有竞争力的优势。

  如何让创新发挥作用:创新方式决定创新内容

  公司目前正在进行的创新是完全匹配公司现状的。这不是一句俏皮话,因为每家公司都有其独特的创新战略、组织结构、工作流程、企业文化、考核指标和奖励制度,每家公司的创新产品也不尽相同。比如,苹果公司的创新与戴尔或IBM就不会完全一样。同样地,通用公司或福特公司(Ford)可能会模仿丰田公司的产品,但不会与丰田的基本创新一模一样,基本创新就是风靡汽车制造行业的精益制造或者目前的混合动力汽车技术。尽管创新的基本要素相同,但每家企业包括企业文化、专有知识和独特的奖励制度等有其特有格调,所以会形成与别人不同的、自家专属的创新模式。企业创新少,是企业自身下意识不作为或是惰性使然。实行创新需要管理具有前瞻性。

  在我们的实地考察中发现,在创新方面,有家公司从仅有突破型创新转变为持续不断进行创新。这家公司自从在产品包装上有所突破和创新后,员工人数达到1.5万名,其中研发部门有1 000名。随着这个成功的首次突破创新的完成,公司开始认真思考如何利用创新取得进一步的发展。首次创新采用的方法实际上是试验性的,而且在经费方面没有任何指导,因此仅仅使用首次的方法是无法形成创新组合的,也就不能引起足量的发展。

  公司于是重新设计了创新的途径。在保留这种企业性突破型文化的同时,公司对内部结构和流程做了重新设计,以便能更好地支持创新并提升产量。公司专门任命了首席技术官负责创新,实施清晰透明的管理规则,用组合管理的方式来平衡创新,采取门径式流程来管理投资,专门设立了供销售和研发合作的平台便于创新。公司采用的方法非常成功,既不会过于灵活而失了规则,又不会过于官僚化。

  关于创新,很多人会忽视一条规则,那就是:创新方式决定创新内容。换言之,创新的结果不是随机和运气产生的。或者说,创新不是像你插上电源就可以取电,走进商店就可以选择商品那样。

  创新的要素——领导力、战略、流程、资源、性能标准、衡量单位、激励薪酬——还有这些要素如何组织,即企业的组织结构和文化不同,对企业创新的数量和质量都有很大的影响。这就意味着如果不先了解企业的创新方式,只是一味要求产出更多更好的创新成果是毫无意义的。

  那么,什么才是创新成功的关键因素呢?为什么有的企业兴旺发达,有的企业却利润减少、生产不出成功的产品使市场份额逐步减小,最终萎靡不振呢?

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