持续创新：第一次工业革命至今商业创新简史

　　1.在当下世界经济整体动力不足、经济增长方式发生改变的形势下，苹果前设计师通过对苹果、谷歌、通用电气等公司高管的持续访谈，结合历史和当今的许多案例以及自己多年的创新管理研究，提出了应对当下极具挑战性难题的解决方案。 

　　2.作者提出了推动企业可持续创新所必需的关键能力，详细阐述了如何确定、评估并发展这些能力来应对挑战，实现企业的核心战略目标。 

　　3.本书是作者对创新管理近20年研究成果的一个总结，适用于创业公司，更适用于成熟企业的创新实战。 

译后记 // 197

序言

　　持续创新是现阶段公司领导层所面临的最具挑战性的难题。在应对可持续发展问题中，既包含挑战，也暗含着机遇。可持续发展面临着许多问题，比如气候变化、水资源短缺、环境破坏、有毒废物或有毒原材料、发展中经济体(甚至是发达经济体)中的饥荒、发达经济体(甚至是发展中经济体)中的肥胖症，以及正在让这些问题进一步恶化的社会不公平问题，但我们首先要提出的应该是战略层面的问题。

　　如果气候变化的影响是真实并迫在眉睫的(确实是这样)，我们应该做些什么才能保持竞争力呢?如果不可持续的环境和社会行为已经在资本市场上给企业带来了新的成本和风险(它们确实已经是了)，我们应该做些什么呢?如果消费者和整个市场开始改变偏好，转向具有可持续性的产品和服务的话(事实上已经转变了)，我们该怎么办?如果联邦、州甚至是地方性的政策改变了我们的公司、供货商和顾客的行为(它们确实改变了)，我们又应该做些什么?没有谁愿意追逐每一个昙花一现的潮流，与此同时，没有谁愿意错过任何一个重大的战略性机会，也没有谁愿意被突然的转变搞得不知所措。

　　如果你已经意识到，公司迫切需要这种能够在瞬息万变的市场中发觉隐藏的机遇与威胁，并做出大胆的全新应对战略的持续创新能力的话，那么这本书就是为你而写。对于我们提到的那个问题“我们应该做什么”，其实并没有标准答案，甚至是连参考答案都没有。处在不同行业的不同公司，所面临的持续变化带来的影响是不同的，并且绝大部分影响其实是间接的，比如冰盖融化和饥荒问题。你所面临的问题其实并不是它们，而是由它们而引起的市场偏好的改变、强有力的新技术，以及你的竞争者、供货商及客户更大胆的管理战略和其他市场推动力因素的变化。作为领导者，你需要根据公司面临的具体情况来决定它未来的发展路线。领导者们不能再停留在寻找所谓的正确答案上面了，他们应该做的是建立起一个能够通过创新来应对可持续发展中潜在的机遇和挑战，并且有能力随着可持续发展的需求保持革新的组织。

　　具体而言，持续创新包含两层含义。第一，根据布伦特兰委员会给出的定义，它意味着研发并推出能够“既满足当代人的需求，而又不损害后代人满足其自身需求的能力”的新产品、新工艺和新流程。’但是为了让这个概念在当今工业社会具有可实际操作的意义，我把这个定义稍作了修改，即持续创新意味着在能够比现有的选择消耗更少的环境资源，更能够促进个人和社区的健康，并且在消费者和生产者同样都支付得起的情况下，开发出新的产品和工艺流程。第二，鉴于单一的创新既不可以维持一个组织的生存，也不能够推动行业的变革，因此持续创新的含义还应该包括，建立起一个可以在至少十年的时间里都能够一直保持创新步伐的组织。可以断言，有持续创新能力的公司必将繁荣兴盛，否则，只会难以为继。 在与公司高管们就有关可持续性问题的交谈中，我发现，很少有人在准备制定大胆的新战略，更不用说实现这些战略所需要的重大创新了。如果在十年前，这样做还可以行得通，毕竟持续性问题只关系到少数几个行业的生死存亡，比如能源、汽车制造、化工、种子、农药等行业。而对于当时的食品、服装公司及小杂货铺来说，这仅仅关系到它们能否更具有竞争力而已。也就是说，对其他行业而言，持续性问题是无足轻重的。可现在，情况大为不同了。持续性问题带来的机遇与挑战深刻地影响着各个行业，为了应对，公司可以开发新的产品或者服务，开发新型原材料以及制造工艺，寻求新的供应商和分配渠道，甚至是挖掘新客户。这些都是公司可以利用的创新办法，可是却鲜有人做好了此类战略性投资。

　　在某种程度上来说，这是因为你还没有弄清楚你所面临的问题的实质。有时，持续性问题看起来好像只是市场偏好改变了而已，比如人们对高里程汽车、节能设备、健康食品或有机棉的喜爱(或者反过来说，对某些商品的抵制、投资激进主义以及不断增长的保险费率)。有时，持续性问题看起来像竞争性技术，比如屋顶式太阳能、混合动力汽车、生物性杀虫剂以及LED光源。有时，持续性问题看起来又像是变化的政策，比如里程标准、能耗评级、碳排放交易系统项目以及最低工资标准的提高。而有时，持续性问题看起来又像是一个泥潭。

　　当我们大胆制定新战略的时候，有三大难题摆在我们面前。第一，当面．临着持续变化所带来的不确定时，大多数公司(就像大多数人一样)会偏向于消极的等待不确定性的降低，而不是去积极地采取措施。不幸的是，这种不确定性在一定程度上可以给别人带来创新机遇。第二，即使公司采取措施，它们也仅仅是复制其他公司的做法而已。组织研究院将这种行为称作“模仿”。从本质上而言，这意味着公司在从大流中找寻安全感。这些从众的公司仅仅是采取在商业期刊中反复提到的现成的方法而已。比如要开发屋顶式太阳能技术，就去聘请一个专家，任命一个主管，把太阳能移至屋顶，接着就宣布大功告成，但是却丝毫没有改变公司的核心业务。让我们想想福特公司著名的胭脂河工厂，它那面积达10英亩，造价1500亿美元的绿色屋顶曾一度是企业创新的重要标志。即使是现在，这个工厂仍然大量生产着那种高效能汽车。’在美国，大约有三分之一的碳排放来自于汽车工业。因此，程度。因此，他们在开发过程中需要考虑这其中的不同。 第三个难题则是轻敌。企业家和革新者有一个共同特点，那就是如果他们取得了一次成功，便会想当然地认为自己可以在所有情境下都能取得成功。在20世纪90年代早期，风险投资家从对互联网公司的投资中获得了高额的回报，于是，便把目光转向了清洁能源领域，因为这一领域还无法有效抵御住冲击(同时也已经成熟到可以募集新资金)。与此同时，国家能源部门也发现了同样的机会。接着，引发了社会对此话题的热议，大家都认为如果让硅谷最聪明的大脑来处理气候变化难题的话，这个问题不久便可以迎刃而解了。可显然，结果并不如人意。我和我的同事马丁．肯尼对此种风投模式和政府制定的清洁技术企业的政策的失败进行了深入研究。‘我们发现，在经历了薄膜太阳能电池板制造商So!yndra、菲斯克汽车、电池制造商A123以及其他一些代价高昂、知名度较高的新兴公司失败之后，我们可以清楚地意识到，在清洁能源领域进行创新的难度并不亚于让一个普通民众开发出eBay、脸书以及谷歌的难度。能让互联网行业发生变革的力量并不足以让传统的能源、农业、交通领域发生变革。

　　持续创新向我们提出了一系列挑战，而这些挑战不同于最近一些创新模型，例如谷歌、苹果和脸书所带来的挑战。在某些情况下，这些差异是绝对存在的一一在心中有着特定社会或环境目标的情况下进行创新，和在行业技术和消费者的体系内进行创新当然不同。创新常常会选择阻力最小的一条路径进行。在新市场培养消费者新的消费习惯显然比在原有市场中打破原有的消费习惯所面临的阻力小得多。比如，阿波罗登月计划的推行显然会比让传统油气公司提高燃料效率所面临的阻力小。而在另一些情况下，这些差异则是相对的。比如说，所有的创新都需要科学与政策支持的结合，而持续创新更加需要二者紧密且有效的结合；再比如，所有的创新都需要跨越价值链的关系网络，而持续创新则需要建立并协调好这些关系网络。总之，做到持续创新是有难度的，更重要的是，它们也不同于一般的创新。明白这些挑战的不同属性，会帮助你获得一种准确判断并应对持续创新的有利视角。

　　最后，我要说的是，所有的创新一一开发和传播新事物一一都需要你拥有一种前所未有的能力。而追求持续创新的企业所面临的唯一的挑战是，它需要拥有一种特殊优势。通常来说，这个优势不同于那些专注于在电子商务、社交媒体、医疗保健、教育等领域的公司所拥有的优势。一直以来，商业在实践中形成了破坏可持续发展的力量。诚如在此书中所写，持续创新既是机遇，也是责任。只是，在过去让我们取得成功的因素再也无法推动下一次的变革了。

装　　帧：平装

页　　数：231

开　　本：小16开

正文语种：中文