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高能校长的十种身份


高能校长的十种身份

作  者:[美]爱莲娜·K.迈克厄文(Elaine K.McEwan)著

译  者:邱雯佳,高连兴

出 版 社:黑龙江教育出版社

出版时间:2016年09月

定  价:35.00

I S B N :9787531688433

所属分类: 社会科学  >  教育    

标  签:教育  社会科学  

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书评书荐

TOP内容简介

    校长们如何提高成功标准,动员教师并取得成果呢?在这个责任重大的时代,您如何保持积极高效呢?

  高能校长有强大的社交技巧,高水平的教学和学习知识以及提供教育领导力的才能。这种优秀的新资源为校长、管理小组以及教育家们提供了大量打磨这些技巧和特征的方法。

  这10种高能校长包括方法、反映、行为、习惯以及当你苦于寻找提高自己效率时的低谷期故事来引导并激励你。一个高效率的校长是:

  一个交流者——倾听、强调并感同身受

  一位教育家——才高八斗、推动智力发展

  一位高瞻远瞩者——聚焦学校未来发展的前景

  一位促进者——建立强大的社会关系

  一位改革的大师——灵活、前卫、现实并能推动改革

  一位文化的建设者——交流并设计一个强大的切实可行的前景

  一位行动者——充满激情、满负能量并能散发这种激情

  一位生产者——建立智力发展和学术成就

  一位个性的建造者——其价值观真实可靠、值得尊敬和发扬光大

  一位贡献者——将为他人的成功做出自己的贡献放在首位


TOP作者简介

    爱莲娜·K.迈克厄文(Elaine K. McEwan):麦克尤恩-阿德金斯集团的合伙人,同时是该集团的教育咨询顾问。伊莲娜是报纸《西北探索者》(Northwest Explorer)的教育专栏作者,同时也为多家网站撰写家庭教育方面的文章,她还通过大量无线联播节目帮助家长解决学校教育问题,著有超过30本关于学校教育和家庭教育的书籍。

    爱莲娜曾被伊利诺伊州校长协会评为杰出教学领导;在很好教师评选活动中被伊利诺伊州教育董事会授予优异奖;被全国初等教育学校校长协会评为1991年度伊利诺伊州年度杰出校长。


TOP目录

引言

 十种身份的定义与起源

 

第一章 沟通者

模范沟通者:米歇尔 · 盖尔

沟通者的行为基准

第一节 投入

第二节 认真倾听

第三节 共情

第四节 敞开心扉

第五节 了解始末

第六节 善于提问

第七节 言必行,行必果

第八节 接受批评

第九节 愿意改变

第十节 有创造性地沟通

第十一节 泰然自若地提出反对意见

第十二节 关注家长

第十三节 与雇员进行情感与职业两方面的沟通

第十四节 与学生沟通

第十五节 会与领导沟通

第十六节 以有效、有助、有益的方式和人打交道

第十七节 精心送上最好的

第十八节 懂得如何与人闲谈

第十九节 写作、演讲和教学

小结

 

第二章 教育家

模范教育家:吉恩 · 亨德里克森(小学)

模范教育家:阿兰 · 琼斯(高中)

教育家的行为基准

第一节 相信人人能学好并制定课程助其成功

第二节 为教师提供培训和支持

第三节 创造认知冲突

第四节 实施并完成学习成绩要求

第五节 专注于指导

第六节 以身作则,不断学习

第七节 培养骨干教师

第八节 关注重点

第九节 创建学习共同体

小结

 

第三章 前瞻者

模范前瞻者:拉瑞 · 斐伯

前瞻者的行为基准

第一节 成为“刺猬型”的人

第二节 使命感

第三节 拥有决心、目标和终生愿景

第四节 洞悉不可见的未来

第五节 把握方向

第六节 令人信服的愿景

第七节 明确阐述并实现愿景

小结

 

第四章 组织者

模范组织者:道格拉斯 · 皮尔森

组织者的行为基准

第一节 带领大家进入领导者共同体

第二节 挖掘对方潜力

第三节 “我们”,而不是“我”

第四节 多与人相处,少与文书相处

第五节 建立情感“账户”

第六节 培养自身的幸福感

第七节 尊重多元化

第八节 分享权力的“大饼”

第九节 强调积极因素

第十节 提倡家长参与

第十一节 庆祝成功

第十二节 投入时间与学生相处

小结

 

第五章 变革大师

模范变革大师:马乔丽 · 汤普森

变革大师的行为基准

第一节 善于处理模糊不定的情况

第二节 尊重反对者

第三节 面向未来

第四节 切合实际

第五节 明白专家的局限性

第六节 重视过程

第七节 为短期胜利制订计划

第八节 搜罗资源

第九节 信任团队

第十节 乐于自我挑战

第十一节 善于激励

第十二节 理解变革的过程

小结

 

第六章 文化构建者

模范文化构建者:盖比 · 弗里科

文化构建者的行为基准

第一节 理解并欣赏文化的力量

第二节 了解优秀文化的形态

第三节 促进核心价值观的发展

第四节 清晰地传达价值观

第五节 奖励那些支持并促进文化形成的人

第六节 构建大家共同认可的文化

第七节 “小事”才是真正的“大事”

小结

 

第七章 行动者

模范行动者:克莱雅 · 马奎尔

模范行动者:陶德 · 怀特

行动者的行为基准

第一节 善于动员众人

第二节 开拓者

第三节 主动出击

第四节 敢于冒险

第五节 敢于犯错

第六节 出奇制胜

第七节 避免事无巨细

第八节 创造可能

第九节 不走寻常路

第十节 啦啦队长

小结

 

第八章 实干家

模范实干家:戴尔 · 斯金纳

实干家的行为基准

第一节 必须取得成果

第二节 永远别把活动与成就混为一谈

第三节 重视数据

第四节 关注每个学生个体

第五节 有围绕学业的使命

第六节 根据调研结果做决策

第七节 保有教师责任心

小结

 

第九章 品格塑造者

模范品格塑造者:汤姆 · 鲍尔森

品格塑造者的行为基准

第一节 普通人

第二节 建立信任

第三节 正直

第四节 真实

第五节 值得尊重

第六节 慷慨

第七节 谦虚

第八节 聘用有品格的雇员

第九节 始终如一

第十节 以身作则不说教

第十一节 努力塑造学生品格

小结

 

第十章 奉献者

模范奉献者:萝拉 · 马龙

奉献者的行为基准

第一节 通过服务他人实现领导

第二节 具备自省与反思能力

第三节 好管家

第四节 意志坚定

小结

 

第十一章 总结:个人观点与专业结论

第一节 个人观点

第二节 专业结论

 

附录一.为本书做出贡献的高能校长名单

附录二.高能校长的十种身份定义列表

附录三.十种身份行为基准完整列表

附录四.培训指南

1.本指南适宜人群

2.指南构成

3.所需材料

4.培训过程概述

5.第一种身份:沟通者

6.第二种身份:教育家

7.第三种身份:前瞻者

8.第四种身份:组织者

9.第五种身份:变革大师

10.第六种身份:文化构建者

11.第七种身份:行动者

12.第八种身份:实干家

13.第九种身份:品格塑造者

14.第十种身份:奉献者

15.小结

致谢

参考文献


TOP书摘

  1984年秋天,我第一次做了关于校长所扮演的角色的“研究”。当时 我的督学正在修订校长岗位描述,所以想知道我每天做些什么。我在校长 岗位上只待了一年,很多时候,一天下来我真觉得自己没做成什么事,至 少没做什么具体的能从待办清单上划掉的事情。大多数的时间我都花在走 路和谈话上:跟老师谈话、在各个教室进进出出、在办公室里会见家长、 在操场上和餐厅里与学生聊天,但我不觉得这些东西写在岗位描述里很 好看。

  我需要一些更实质性的东西,于是我询问了一到六年级的364名学生,了解他们认为我整天都在做什么。他们以超出期待的热情回应了我的调 查,纷纷写小“论文”来描述林肯学校的校长工作,有些特别卖力的孩子 甚至为他们的文章配了图片。

  他们之中有很多敏锐的观察者。一个五年级小学生写下了下面这份相 当全面的岗位描述:“她必须懂得倾听孩子们并与他们交流,她必须有能 力做出对学校有利的决定,她需要学习管理学校,她需要参与学校的各项 重要事务,她必须耐心对待被送到办公室的孩子,她必须妥善处理遇到的 问题。”我立即把它转交给了督学。不少孩子在文章中提到我跟老师们喝 茶聊天,这让我觉得很好玩,因为学生们显然不知道我是在提供咨询、引 导、培训与帮助。

  令我尤为欣慰的是,学生们充分意识到校长是一个普通人。他们知道 我在整个学校系统中的作用,也和许多老练的观察家一样,注意到我的工 作十分琐碎,涉及很多方面。学生们还清楚地知道成功的管理者所需要的品质:耐心,博学和灵活性。他们甚至察觉到了我同时扮演职业女性、妻子和母亲的多重身份带来的压力。

  自从我让我的学生做了这个简单的测试,十几年来,我对于高能校长 的必要条件的兴趣丝毫未减弱,现在我有了更加全球化的视野。在我作为 咨询顾问周游四方的这段时间里,我听各地的校长谈论他们的工作。他们 非常热衷于提升考分、优秀的教师、重建学习团体之类的事。我也跟沮丧 气馁的校长共事过,一位校长这样说:“我刚开始干这一行时,我的工作 只是管理学校,让家长和老师满意。现在,要当好校长,得拿出业绩来。” 什么样的校长能在资源有限的情况下做出业绩,建立起支持与关爱的文 化,同时还能提高并保持学生的成绩,引导并培养好新手教师,激励老员 工,甚至变不可能为可能?在这个问题的激励下,我再次开始研究校长的 工作。这次我的目标是,在如今的问责时代背景下定义高能校长的十种身份。

  如果你想知道高能校长的十种身份的起源,请读引言。它详细记录了 我为了得出结论经历的烦琐过程。引言之后是10个简明扼要的章节,每章 描述一个身份。每一章都有如下内容:

  ? 描写高能校长的小故事—关于每种身份第一手的真实故事。

  ? 关于每种身份的一组行为习惯—行为基准,您可以利用它们激励 和指导自己实现自我提升。

  ? 超过30位高能校长对于这些身份给出的意见、思考与建议。

  ? 著名思想家、理论家和哲学家关于这些身份的格言警句。

  试想一下,读这本《高能校长的十种身份》(Ten Traits of Highly Effective Principals)就像与许多来自各种学校的伟大校长共同开一场长达 一星期的研讨会—这些校长有的让表现惨淡的学校成功翻盘,有的让好 学校跻身顶尖,有的创造了崭新的高标准,令其他学校难以望其项背。在 这个假想的研讨会上,你有机会聆听主题演讲,同时也可以参与大量小组 讨论会。你可以向研讨会的参与者提问,他们在校长岗位上表现优异,各 有千秋,且都会诚实地回答你的问题。有时候专家名人会造访,但那些伟大的校长才是这本书的主角。

  尽管在接下来的章节中出场的每一个校长都各具特色,他们却都有一些共同的身份,准确来说是10个。当然,阅读这些榜样们在工作生活中具 备的十种身份,并不能给你指出一条现成的成功之路。所有这些贡献卓越 的校长都会告诉你,虽然他们看上去很成功,但他们还在努力,进无止 境。他们认为校长的工作是一场持续不断的旅行,途中充满弯路和沟壑, 当然也有捷径和大道。你的目的地也许和他们相似,但你在途中遇到的障 碍却是不同的,这将由你工作的学校所决定。不过,在通过这些榜样来理 解十种身份的含义之后,你可选的路线会更加丰富,你的视野会更加宽 广,而你也会有更多的办法来找到自己的前进之路。我的目标是让你看完 这本书后可以收拾行囊即刻出发,踏上你自己的通往高能校长之路。

  读完本书的一到十章,你会看到附录中有两个可供随时查阅的附加 专题:(1)定义十种身份的近百种行为准则清单;(2)柯文出版社的一 项新专题——首次在本书中亮相的主持人指南。你很容易在本书末尾找到 它。这本书的姊妹篇《高能教师的十种身份》(Ten Traits of Highly Effective Teachers)在研究生课程。研究小组和学区员工发展课程中得到了广泛应 用。我希望这份主持人指南能够帮助团队领导和教师们更好地规划活动与课程。

 

第一章 沟通者

  先求了解对方,再求被对方了解。

  —科维(Covey)

  最近,在做我的年度体检的时候,眼科医生一边调整他的高科技设备以检查我的眼球内部结构,一边问我在写什么书。我很惊讶他竟仔细读了 我填的表格,于是我告诉他我为教育工作者写书—主要是校长。

  “你有孩子正在上学吗?”我问。“噢,有啊。”他答道,并且告诉了我他们的年龄。他告诉我他的孩 子们在学校表现很好,但是对于学校的校长他有些忧虑,医生诊断为沟通 障碍。

  他解释说:“我和我的邻居们一致认为他不懂得倾听。如果你有什么问 题或是困扰想见校长,他会拨给你15分钟,全程对你说话。然后他瞥一眼手 表,对你说很抱歉,这场会面不得不就此结束,然后你就被请出去了。”

  我能猜到他心里的想法:“我对病人的态度都比他好。”他是对的。 史蒂芬 ? 柯维(Steven Covey)把沟通称作“人生中最重要的能力”,我之前的调查中有108 个有效回复也与他意见一致,“沟通能力”(the ability to communicate)拿到了比另外37项特质更多的票数。成功的校长们 几乎把他们100%的工作时间都花在沟通上—听、说、读、写。即使他们 不认为自己正在与人沟通的时候,他们也在做这件事。他们的站姿、握手 方式乃至他们的穿着都在向周围的人传递信息。沟通即是“以语言或非语 言的方式接收和传递信息”,不过仅仅是发出信息,或者就算信息好像被接收到了,也不能保证这场沟通是有效的。

  在我们看来,无论我们的沟通是多么清晰、直接、没有歧义,我 们其实都只是在针对论题传达“我们的”观点。但如果我们的目标是成为高效能的沟通者,那就必须时刻注意 理解在座的其他人的想法和感受,尤其是当他们主动找上我们的时候。

  每一学年,每位校长平均要与数千乃至数万人次进行沟通。沟通的形 式是多种多样的:为报纸专栏撰稿、出席毕业典礼、向教育委员会做定期 报告、在家长开放日会见学生父母、集会上对学生们发表讲话。每个读过 或听过校长发言的人都会产生自己的见解,做出一番判断。“他是个直肠 子。”一位家长这样评价校长;“她人很好。”一位学生如是说;“他待人公 正。”一位教师评价道;“她会坦白地告诉你她的观点。”一位同事说;“还 行,但他说的话我一个字都听不懂。”这是另一个家长的看法。很多校长 大概根本不知道当老师、家长和学生们茶余饭后聊到校长时,校长该说什 么、校长的沟通方式会成为他们的热门话题。

  校长职责的第一要义是以有效、恰当、有益、关怀的方式与教师、学 生、家长、同事以及其他各类人士以个人或团体的名义进行沟通。这句话 的意思显而易见:如果一个校长不懂得如何与不同年龄、不同阶级、不同 受教育水平、不同种族的对象沟通,那么他每天的工作必然充满艰难而且 毫无效率可言。

  一位沟通方式简单粗暴的校长,可能同时是一位富有爱心和责任心、 对于教学和督导都造诣颇深的教育工作者。不幸的是,如果他不能或不愿 意用心倾听,他所具备的所有这些品德都不能带来多少工作上的助益。

  全心全意、将心比心地倾听人们的问题和困扰只是沟通者要做的事中 的一部分,高能校长们还要撰写简报,要叫卖债券,要拟定学校改进计 划,要讲故事,要与家长商讨纪律和成绩相关的问题,要在员工会议上共 享信息,要培训教师,要上课,还要举行座谈会,举行教师会议,要为学 生提供咨询,要开专题研讨会,要招募志愿者,要就合同进行谈判,要面试新成员,要申请津贴和激励学生,等等。

  高能校长是一位沟通者—一位真诚、开明的人士,有能力用有效的、充满关怀的方式倾听学生、家长和教师的声音,与他们产生联 系和共情,同时有能力在更大的团体中起教授、演示和鼓舞作用。

  模范沟通者:米歇尔·盖尔

  米歇尔·盖尔在有776名学生的格里芬中学(Grif?n Middle School)任校长一职已经两年,该校位于佛罗里达州的塔拉哈西。此前,她在一所小 学担任了两年副校长,面对新岗位,米歇尔没有一丝踌躇。她之所以能有一个良好的开端,是因为其一流的沟通技巧。她对青少年和蔼,对家长将 心比心,对教师直白坦率。

  关于沟通,米歇尔的准则是 “开放,真诚,无论对象”。许多 管理者,当他们自己身为“实话 实说”的一方的时候,都喜欢这 种“开放、真诚”的态度,但米 歇尔时刻准备着听取他人真实的想法,“不管是好话、坏话,或者是难听的真话。”她如是说。她始终坚持 关注学校里每一个人的反应、观点、意见和建议。

  以下是她用以理解格里芬中学的人们所说所想的一些方法:

  ? 她会访问从格里芬中学转学到私立、家庭或者公立学校(无论是否 在这个地区)的学生和其家长。“我请求他们告诉我一些在格里芬 求学期间积极的经历,还有之前可能由于担心后果而不方便告知我 的事。”

  ? 她定期随机打电话给学生家长,询问学校对他们的孩子有利的地 方、让他们满意的地方及需要改进之处。

  ? 她请求所有的老师、家长和即将毕业的八年级学生用该学区设计的 评估工具加上三个她自己添加的开放性问题评估她的表现:你认可我做的哪些事?你不看好我做的哪些事?为了帮助我在工作中取得进步,你有什么想法愿意与我分享?

  ? 她尤其重视在校外与家长见面时的谈话。她总会问事情是否顺利以 及他们有何建议。她会立即把可行的方案通过电子邮件向老师们 反映。

  有效的沟通是一个双向的过程,米歇尔在认真倾听后,总能给出一些 有价值的反馈。她把自己的沟通方式形容为“亲力亲为”,不过她的意思 其实是“面对面”。你的母亲肯定把话摊开了讲,你的祖母肯定爱你至死 不渝,你的牧师肯定在代表权威发言,而米歇尔看上去同时具有这三重身 份,她是母亲、祖母和牧师的组合体。

  她在为家长提供咨询、与学生们闲 聊和为教师提供口头指导之间切换自 如,面对家长,米歇尔积极地倾听和共 情。“我的第一要务是尊重,”她说,“我希望我的学生家长们能够感受到我对他们的尊重。如果他们能从我说的话 和我说话的方式中感觉到我们是合作关系,他们就会更愿意信任我处理困 难局面的方式。我还希望他们知道我们愿意支持他们—无论他们的孩子 身上或是家庭内部发生了什么,我们都随时准备提供帮助。”

  米歇尔对待学生的沟通方式是即兴的,有时候甚至有点儿笨拙。“如 果我看到我想聊天的学生,我会在走廊上悄悄走到他们身边,尽可能地让 我们的谈话不引人注目。中学生一般受不了成为人们目光的中心,所以我 尽量让我的沟通方式符合他们的需求。我可能会小声说出‘我听说了你妈 妈的事,有什么我能帮忙的吗?’或者‘对于你的数学成绩我很遗憾,让 我们看看能做点儿什么来提高它吧。’”

  米歇尔是一个有着充沛精力的人,尤其是在每天早上。在大多数的早 晨,她会站在学生们下车的地点,与孩子们谈话,跟家长聊天,甚至向完 全陌生的人招手问候。她并不确定还没睡醒的学生们对于她每天早上坦率地表现出来的精气神有何反应,但她发现他们对此抱以关注,就算在她以为他们不会注意的时候。“我会针对某天想出一个疯狂的单词。比如说,一个星期的每一天我们都有不同的时间表,然后在使用时间表‘B’的某 天,我会想出一个绝妙的以‘B’开头的单词。一开始,我觉得我可能玩 过头了,但是后来,那天的晚些时候我在一间教室里,老师用到了这个 词,在座的一个学生说,‘那是盖尔女士今天早上用的词。’”

  米歇尔知道糊弄不了中学生,“无论在哪里,无论面对谁,我都是真 实的我。”跟中学生相处,灵活应变是关键,米歇尔的座右铭是“做好一切准备”。

  “这些孩子们的内心是如此变化多端,上一秒他们还在世界之巅,下一秒他们就完全搞不清楚状况了。他们不是故意表现成这样的,这就是他 们的状态。”米歇尔显然很爱护他们,但这不表示她对他们的要求有任何松懈。对于把体育馆里的男孩子们集合起来,跟他们坦白说明着装规范, 或是把女孩子们叫到大礼堂,向她们发表关于性骚扰问题的讲话,米歇尔都能从容应对。

  面对老师们,她的态度和面对家长或学生们一样的将心比心又活力十足。她喜欢把教师分成小组,不是“感觉良好”小组,而是成员意见互不相同的小组。

  “我认为,对于老师来说,学会与持不同意见的人打交道是很重要的。我告诉他们,‘我想听好话、坏话、难听的真话。’如果我们不表达真实意 见,我们就只是在感觉良好中自娱自乐,这不能帮助到任何人。”

  格里芬中学目前的学习重点是阅读:去年夏天,联合佛罗里达州阅读 协会(Florida Reading Initiative),学校的全体教职工接受了时长70小时的密集培训,随后米歇尔密切关注将学习的内容贯彻到实践中的老师。“我一般通过电子邮件发布日常公告,向教师们传达会议通知、代课通知和截 止日。不过我通常还会加上一两个表扬公告,将我看到的一些跟阅读协 会有关的积极的事情广而告之。现在常常有老师发邮件邀请我去他们的课堂旁听,”米歇尔为自己的机智笑了起来,“我知道他们想登上周五的光荣榜。”

  米歇尔对于将她的学校的沟通等级提升到一个新的层次有着自己的发展蓝图。她解释说,“虽然格里芬中学一直保持着优秀的传统,但是它的 思维模式离我心目中的理想中学还有一定距离。人们被分配到不同的部 门,谈起学生和谈起指导时甚至不在同一种语境下。我的目标是帮助大家 重新重视起团队协作的价值,以及认识到齐心协力解决教学问题时体现出 的团结的力量。我鼓励他们在小组中分工协作,观察他人的教学工作然后 对此发表自己的看法。”

  对教师,米歇尔不只是采取“听”和“说”的方法,她还有其他的 沟通方式。她希望她手下的教师不断学习,为此她一直向老师们的邮箱发送文章和最新资讯。她说,“我阅读量很大,真的很大。我为我的阅读和分享感到自豪,我会问教师们,‘我们可以集合5分钟,来讨论一下这个吗?’”

  米歇尔手下的一位教师表示,“我毕业以来都没读过这么多书。”然 而有效的沟通是双向的,因此直到某个教师向米歇尔分享了一篇文章,米 歇尔才能确定自己关于阅读和分享的理念被准确地接受和理解了。“我特别感动,”她说,“这个时刻太棒了。”沟通者们就是这样的人。他们热爱通过被海瑞特 ? 李纳(Harriet Lerner)所说的“连接之舞”传递的激动与能量。

  沟通者的行为基准

  沟通者校长每年要与学生、家长、教师以及出现在他们生活中的其他 个人进行成千上万次的交流。许多互动都是难忘而感人的,当然也有一些 互动充满紧张感和不确定性,但沟通者校长力求简单明了,如此才能在如 此铺天盖地的对话中生存、发展。他们知道,无论如何他们都必须参与、 倾听、寻求理解、同情、关爱地告知真相并且建立联系,因为“沟通在简 单直接的情况下最为有效,它具有一种精美感”。奉行下列沟通者行为基 准可以确保实现“精美的”沟通。

  第一节 投入

  “投入”(Attending)并不意味着投入一场橄榄球比赛、音乐会或有趣 的展会,而是作为有所助益的、安慰人心的、富有成效的沟通者的一项基 本任务,同时也是首要任务。在互动时观察一下自己或别人就会发现,人 们竟然很少全身心地投入。你的朋友看似在关注你、倾听你,但说不定也 在同时进行其他活动—越过你的肩膀看你身后、向路过的某人挥手致 意、或者揉搓纸团。这种分神的行为很难激发你的信心,也很难让你感到 你在那一刻对你朋友是至关重要的。

  我们都企图一心二用,但高能校长掌握的方法有相当的 难度—在会见他人时投入完 整的、不可分割的注意力。他 们用身体、表情和眼睛说话,告诉你:“现在对我来说,除了你,任何事物都不存在,我的注意力完全集中在你的身上。”成功的校 长会设法创造一种氛围,避免任何事物干扰到他们的一对一会面。他们在 圆桌上举办会议,如此便能坐在与会者身边(或与之面对面),他们从不 坐在办公桌后面;他们会清理杂物,将可能令大家分心的物件从办公桌或 会议桌上移走;干扰飞机飞行的电子设备同样也会干扰在校长办公室进行 的沟通,沟通者会关闭他们的电话、电脑、手机、掌上电脑、寻呼机、CD 播放器和任何其他电子互动设备。他们懂得如何在一场面对面的对话中, 尽可能长时间将注意力集中到“人”的身上,与人建立连接。他们认识 到,投入,尤其是对那些面临困扰或悲痛欲绝的人投入,具有安慰与帮助的作用。

  第二节 认真倾听

  模范行动者陶德·怀特被任命为南卡罗来纳州格林维尔地区圣苏西小学(San Souci Elementary School)校长时年仅28岁。他说,“我从这所学校 的教师们身上学会了倾听。他们教会了我坐下、看着别人的眼睛并倾听。” 有时教师们不得不限制陶德的自由以重获他的注意,但一旦他们这么做 了,陶德便立刻吸取了教训。一年后,陶德从这所小小的学校转到米切尔 路小学(一所拥有660名学生且成绩惨淡的学校)任职。

  陶德第一天上班,就有一位资深员工问他,他能否倾听教师的声音。 陶德直视她的双眼,用一种只有真正懂得倾听的南方绅士才会说的话告诉 她,“是的,女士,我能。如果‘不’倾听教师心声,我不可能在29岁就 负责领导如此规模的一所学校。”

  高能校长与那些业绩不佳的同行相比有一项显著不同,成功的管理者 在他们职业生涯的早期便已认识到,倾听的能力不是单纯锦上添花的能 力,而是一种令他们得以在校长岗位上赖以生存、发展的必备技能。布兰达 ? 瓦伦丁是弗吉尼亚州西部查尔斯顿地区卡纳瓦城市 小学(Kanawha City Elementary School)的校长。她承认,在她职 业生涯伊始便必须努力实践的一件事便是倾听。她说,“我当上校长时很年轻,我遇到的挑战之一就是应 对所谓‘视野狭隘’的家长。我发现对孩子负责的家长更关注自己孩子的 个人需求,而较少关心学校的整体政策与流程。有时,他们的要求似乎很 不现实。刚开始我心存抵触,但我学会了一点,不管家长离题多远,如果 我倾听、澄清并且慷慨付出努力去解决他们的问题,他们会带着一种‘没 有白来’的感受离开我的办公室。”布兰达知道,做好沟通者并不意味着 要满足他人的任何要求。“我没法让每个人都满意,我尽量倾听他们的声音,在条件允许的情况下,我会着手变革。”

  印第安纳州新巴勒斯坦小学(New Palestine Elementary School)的新 手校长马克 ? 克恩发现教师和家长们与他对话时,他们的身体语言却常常 表达出完全不同的信息。他认识到一点,倾听能力是实现“以人为本”的关键技能。

  “当我和他人相处时,我必须给予他全部的注意力。如果当时我不能 给予完整的关注,我会对他实话实说,‘抱歉,目前我没有能力给予您应 得的重视。能否另约时间再谈?’我尽可能感知他人的需求,例如,若他 们确有紧急情况,我会停下手头工作全神贯注地听他们说。我努力使用倾 听技巧,确保我与他们有眼神接触并避免使用会转移注意力的身体语言, 确保我在归纳和提问前完整理解他们的话。如果学生、教师、家长或其他 员工觉得你并未倾听他们的心声,便很难让他们彻底信任你。”


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