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管理者的27个挑战


管理者的27个挑战

作  者:[美]布鲁斯·塔尔干 (Bruce Tulgan) 著

译  者:水炎 等

出 版 社:电子工业出版社

出版时间:2016年09月

定  价:39.80

I S B N :9787121290329

所属分类: 人文社科  >  管理  >  管理读物  >  企业管理    

标  签:管理  管理学  

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TOP内容简介

  无论从事什么行业,管理者都会遇到一些相同的问题――27个反复出现的挑战:担心失去明星员工,如何激励懒散的员工,如何应对态度有问题的员工,员工之间相处不融洽该怎么办,等等。书中会针对每一个挑战进行解析,你会看到最高效的管理者如何利用 管理的基本原则主动地解决所面临的问题。对于如何改变糟糕的态度,如何减少摩擦和冲突,如何纠正业绩差的员工,如何留住业绩非常好的员工,甚至对于如何应对个人的职业枯竭问题,作者在书中都提供了明确的方法。这本书对于各层级的管理者来说都是 不可或缺的资源。

TOP作者简介

  布鲁斯·塔尔干(Bruce Tulgan)是一位研究职场领域的专家,也是在国际上获得认可的领导力和管理方面的专家。他曾为很多企业的领导者和管理者提供过咨询服务。很多听过他演讲的人都称他为“现代的汤姆·彼得斯”。近年来,《今日管理》(Management Today)评选他为“管理大师”之一。2009年,布鲁斯获得了国际演讲会(Toastmasters International)享有盛誉的奖项金木槌奖(Golden Gavel)。这个奖每年只会颁给传播与领导领域中非常杰出的个人。到目前为止,布鲁斯已出版多部作品。

  水炎,毕业于北京理工大学工业外贸专业,英语六级,后于北京师范大学进修在职心理学研究生课程。2012年4月开始从事图书翻译工作,翻译字数超过500万字,内容涉及心理学、神经学、人文、经管、科普、金融等领域。 

 

TOP目录

第1章 你需要的只是基本原则 / 1
第2章 新任管理者的挑战 / 27
 管理挑战1:当从同事成为领导时 / 35
 管理挑战2:当空降到团队中担任领导时 / 39
 管理挑战3:当集结全新的团队时 / 44
 管理挑战4:当有新成员加入你的团队时 / 48
第3章 训练自我管理的挑战 / 53
 管理挑战5:当员工在时间管理上遇到困难时 / 58
 管理挑战6:当员工在人际沟通上需要帮助时 / 66
 管理挑战7:当需要员工更有条理时 / 72
 管理挑战8:当需要员工提升解决问题的能力时 / 75
第4章 管理业绩的挑战 / 83
 管理挑战9:当需要员工提高生产率时 / 92
 管理挑战10:当需要员工提高工作质量时 / 97
 管理挑战11:当需要员工付出额外努力时 / 101
 管理挑战12:当需要员工从事创造力的工作时 / 104
 管理挑战13:当员工比你懂得多时 / 107
第5章 管理态度的挑战 / 111
 管理挑战14:当需要员工改变态度时 / 118
 管理挑战15:当团队成员之间存在冲突时 / 129
 管理挑战16:当员工出现个人问题时 / 132
第6章 管理超级明星员工的挑战 / 137
 管理挑战17:当需要超级明星员工保持投入时 / 146
 管理挑战18:当非常想留住超级明星员工时 / 150
 管理挑战19:当注定将失去超级明星员工时 / 157
 管理挑战20:当你想把超级明星员工提拔为新任主管时 / 162
第7章 在不可控的情况下进行管理的挑战 / 167
 管理挑战21:在不断改变和充满不确定性的环境中进行管理 / 171
 管理挑战22:在资源有限的情况下进行管理 / 175
 管理挑战23:通过相互依赖进行管理 / 180
 管理挑战24:绕过后勤障碍进行管理 / 187
 管理挑战25:跨语言和文化进行管理 / 190
第8章 更新管理的挑战 / 195
 管理挑战26:当需要重建与散漫员工之间的管理关系时 / 197
 管理挑战27:当需要恢复做一位坚定而尽责的管理者的决心时/ 203

 

后记 / 210
致谢 / 212
译者后记 / 216

TOP书摘

1.为什么管人非常难

    管理人一直都是一件难事。如今比以前更困难,而且还在越变越难。

    为什么?

    让我们从全球化和技术说起。对每个人来说,改变都在加速发生——从宏观层面到微观层面。在如今知识驱动、高度互联、高度竞争的全球市场中,万事万物都是复杂的,都在快速地变化着。以前需要几周时间完成的工作现在很快就完成了。以前因为地理原因而不可能建立起来的关系现在被视作理所当然。几乎瞬时之间就能进行通信和旅行。

    但是在某些全新的方面,我们是脆弱的。一个技术故障便会减慢你几天或几周的工作,甚至彻底停摆,不只是你自己机器上的故障会造成这种结果,而且你不知道什么地方以某种方式与你的机器相连接的机器发生故障也会如此。如今世界另一边发生的地震(真实的或比喻性质的)会以某种你无法想象的方式对你产生影响,包括以前根本不存在的方式。更不用提你的客户、供应商、承包商、合作伙伴、同行及其他部门和工作团队中的合作伙伴了。

    每个人都承受着更大的压力。如今公司的规则变得越来越精简而灵活,需要利用严格控制的资源获得更高的生产率和质量,还要不断追求创新、改进技术,以免落伍。在雇主与雇员的关系发生了深刻变化之后,公司要像管理固定资产一样管理人才。经过几十年不断的裁员、重组和企业再造,没人再奢望获得应有的赏识或在企业中得到提拔。

    工作的安全性早已不复存在。默认的长期层级式雇佣关系已经被新的职业道路所取代,它的基础是具有各种范围和持续期的短期交易性雇佣关系。

    永远不要忘记,大多数员工之所以工作是因为他们不得不这样做。他们通过工作来养活自己和家人。以前,大多数员工追求某种过渡期和较长期的保障,但如今很少有人打算和某一个雇主建立长期的雇佣关系,他们不会把某位雇主视作长期职业保障的主要来源,更不用说长期的经济保障了。

    问题在于长期享有既定退休金的承诺(明示的或暗示的)如今也不足以让员工好好表现。员工不愿意服从命令,不愿意努力工作,不愿意把他们最好的时光拿来交换模糊的承诺——承诺他们未来5年或10年能够获得什么。谁知道5年或10年后他们会在哪儿?有太多的不确定性。

    如今的员工想知道:“你希望我今天、明天、这一周、这个月和今年干什么?你今天、明天、这一周、这个月和今年会给我什么回报?”

    如今的管理者总面临着失去好员工的危险。员工来来去去,到处流动。这些因素不利于工作关系的持续性。有时最稳定的员工就是最难管理的员工。每个员工都是一个特例。

    管理他人已经成为了持续不断的谈判(有时每天都会进行这样的谈判)。真是难伺候!

    与此同时,大多数管理者,被要求用更少的资源完成更多的任务。他们的非管理任务和责任更多了,管理负担更重了,管理范围也更大了,常常包括在不同地点工作的员工,或按照不同日程安排进行工作的员工,并且越来越依赖其他工作团队和部门的人。随着许多资源和过程的一体化,几乎每个人工作中的互相依赖性都在增加。我们在任何时候都需要依赖其他很多人。

    同时,涉及的每一个人都是有血有肉有情感的人类,这是非常重要的考虑因素。

    许多因素超出了管理者的控制能力。这可能让人觉得我们的问题已经超出了基本原则,我们的情况太复杂,挑战太大。大多数管理者认为基本原则已经不够用了,或者他们根本没有时间实践这些基本原则。

 

2.当从同事成为领导时

    你终于得到了提拔。恭喜!昨天你还是团队成员,今天你开始负责这支团队。

    如果你是从内部提拔上来的,你很容易错误地以为你了解每一件事和每一个人。你和每个人都打过交道,你可能对每个人和每件事已经有了牢固的看法。

    你猜怎么着?他们对你也有他们自己的看法。前一天还是你同事的人今天成了你的直接汇报人。其中有些人可能比你更有经验;有些人认为应该得到提拔的人是他们,而不应该是你;你和有些人以前相处得不太融洽,和有些人则相处得还不错;有些人只是你在工作中的朋友,而有些人在工作以外也是你的朋友。

    现在,你成为了他们的新任领导。突然之间你拥有了权力,能够影响他们的事业、生计和做出有价值工作的能力,这些工作会获得认可与报酬。现在你还是他们与更高一层领导之间的主要联系纽带(作为一名员工,你代表组织)。对你的直接汇报人来说,你是帮助他们获得资源、批准、克服障碍,以及与其他部门员工进行互动的关键。

    这是一个巨大的改变,它将彻底改变你与团队中每一个人的关系。如果你们的关系看起来没有改变,那么表面之下的某些事情可能出了大问题。权力改变关系。处理这种改变的方式必须是正直、透明、严谨的,必须采取结构化、实质性的方法。

    在这种情况中,我们常常看到新任管理者减弱他们的权威性:“不要把我看成你们的老板。我还是我。我们一起工作,我只是团队中的一员。”但是一定会有意见不一致,会有不受欢迎的决定或新政策,会追究某人的责任,会给予某人特殊的认可与奖励,所有这些现在都归你管。

    在这种情况下我总是对新任管理者说:“记住,你是那个获得提拔的人,不要辜负它。”你必须承认这一点。一位掌管一支团队的年轻机械承包商让我明白了这个道理。他对我说:“你不应该因为他们而觉得当老板很糟糕。人们会说诸如此类的话,‘嗨,山姆,你以前也做过这个职位,你应该知道我们是怎么回事。’我会说,‘我曾在你的位置上做过,但你从来没做过我的位置。所以记住,我确实理解你的角度,因为我曾有过这样的角度,但在现在这个位置上我需要考虑其他因素。请尊重这一点。’我曾在那个位置上做过,所以我真的会尽量考虑那个角度。我的任务是帮助每个人把工作做得更好,比较愉快地完成工作。”

    当你获得提拔,突然之间成为老团队的新领导时,你有两个选择:采取一种令同事质疑的行为,质疑你为什么是新领导,而不是他们中的一员;或者漂亮地完成任务,让别人都无法质疑。

 

TOP 其它信息

装  帧:平装

页  数:232

开  本:16开

正文语种:中文

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