全部
这是一本关于京东方的再创业史。20年来，京东方从一家岌岌可危的老牌国企发展成为领军中国工业的龙头企业，并在全球半导体显示工业中强势崛起，这一跌宕起伏的艰辛历程，恰恰是顽强坚韧、不屈不挠、独立自主的中国工业精神的最佳写照。京东方怀揣“强国富民”的理想抱负，历经国企改制的脱胎重生和技术替代与市场替代的严酷洗礼，数度破釜沉舟实现颠覆式创新和跨越式发展，爆发出令世人瞠目的创造力。
京东方精神恰恰诠释了中国工业精神的内核——自立自强，中国企业只有葆有这一精神内核，敢于走自己的路，不仅在技术上、在工业发展上，而且在制度上坚持颠覆性创新，才能实现一个企业、一个民族，乃至一个国家的伟大飞跃——这就是中国工业精神的意义。
路风，“50后”，北京人。1982年本科毕业于中央民族学院政治系；1991-1998年在美国哥伦比亚大学政治学系留学，1999年获哲学博士学位。1999年归国到清华执教，2003年调到北大，现为北京大学政府管理学院教授。1982-1991年，曾先后在北京市委、北京市政府、国家经济委员会和国家计划委员会工作。
路风长期关注中国的技术进步、工业发展及其政策问题，其研究涉及企业理论、战略管理、技术创新等领域。近年来，他对汽车、大飞机、电信标准、核电、高铁、液晶显示器等工业的一系列研究产生了一定的社会影响。著有《走向自主创新》（广西师范大学出版社2006年）。
导言/ 001
第一章 北京电子管厂的兴衰/ 006
第一节·创建中国电子工业的第一重镇：走向辉煌 / 006
第二节·困于计划体制的工厂：走向僵化 / 016
第三节·遭遇技术替代和市场替代：走向衰落 / 027
第四节·北京电子管厂的最后时刻 / 036
第二章 毁灭中的重生/ 046
第一节·为了“活下去”的改革 / 047
第二节·为了“活下去”的发展 / 058
第三节·进取性战略的形成 / 068
第四节·进入TFT-LCD工业的动力 / 079
第三章 激荡的TFT-LCD工业史/ 096
第一节·创造TFT-LCD工业：“目标远大者”败，“鼠目寸光者”胜 / 097
第二节·一个国际化的高技术工业 / 109
第三节·TFT-LCD工业的竞争动力 / 121
第四节·迎来全球金融危机的TFT-LCD工业：中国进入的契机？ / 137
第四章 孤独的液晶之旅/ 150
第一节·跨入TFT-LCD工业的门槛 / 150
第二节·摔了一跤 / 159
第三节·黑暗的隧道 / 167
第四节·以北京5代线为平台的技术学习 / 180
第五节·崎岖扩张路 / 195
第五章 英雄崛起/ 205
第一节·“液晶热”的起落 / 206
第二节·“铁流两万五千里” / 215
第三节·扩张中的组织转变 / 231
第四节·挺进前沿 / 242
第五节·新一轮的扩张和新一轮的盈利 / 255
附录：华星光电的工业英雄 / 263
第六章 扭转乾坤的力量/ 271
第一节·“寡人”王东升 / 271
第二节·产业逻辑对撞财务逻辑 / 289
第三节·产业资本扩张的发动机 / 302
第四节·产业雄师 / 313
第七章 勇敢的新世界/ 335
第一节·“山雨欲来风满楼” / 335
第二节·中国半导体显示工业的崛起时刻 / 352
第三节·转变角色的“痛苦” / 368
第四节·创造一个新世界 / 387
第八章 回声：中国工业史的理论意义/ 407
第一节·经济发展的动力和创新型企业 / 408
第二节·国有企业演进的历史透视 / 423
第三节·中国工业精神的涅槃 / 439
尾声/ 455
附录/ 457
一、访谈名录 / 457
二、文献目录 / 462
三、英文技术名词解释 / 474
序言
一
最近十几年来，国内以企业为题材的书越来越多，但这样的书很容易流于讲些特殊的故事。我之所以愿冒“风险”写一本以一个企业为主角的书，是因为这个企业——京东方——是一个具有工业意义的企业。第一，如果从她的前身北京电子管厂算起，那么她的历史几乎与中华人民共和国的历史一样长，所以她的经历反映出中国现代工业史上的所有重大主题。第二，她在过去十几年间的奋斗是中国半导体显示工业崛起的一个主要动力源，而这个崛起又是中国高技术产业发展中的一次重大突破，所以追溯和分析她的经历可以揭示一系列有关企业战略和中国工业发展的重大主题。因此，我从一开始就决定把这本书写成一部通过企业来反映中国现代工业史的书。这个视角正好把我过去习惯的视角颠倒过来：不是从工业去讨论企业，而是从企业去讨论工业。
这本书的写作过程实际上包括两个阶段，第一个阶段是2009—2010年以课题形式对中国液晶显示器工业做的研究，第二个阶段是从2012年年末到2015年9月对本书的专门写作。虽然两个阶段的重点不同，但第一个阶段的工作构成了第二个阶段的重要基础。
2008年夏天，我多年的朋友、资深媒体人士方向明向我讲述了京东方的故事，并建议我研究一下这个企业。当时因手头的工作而拖延了一段时间后，我和两位博士生于2009年4月初对京东方董事长王东升进行了第一次访谈。那是京东方扩张的前夜，我们意识到发展平板显示器工业对于中国工业发展的重要意义，于是我以这个主题申请了国家信息化专家咨询委员会的课题。不过，与许多人想象的不同，研究任何一个过去不熟悉的工业都是非常耗时耗力的，我们不得不从头开始理解液晶显示器工业的相关知识以及演进的历史。
我们的研究开始后，京东方也开始扩张，同时液晶显示器工业的政策环境也发生一个重大变化。当时为应对全球金融危机的冲击，国家制订一系列的产业振兴规划，其中的《电子信息产业调整和振兴规划》第一次把“新型显示器件”列入国家政策支持的范围，只是那时政府有关部门还是把发展这个工业的希望寄托在与外资特别是中国台湾企业的合作。京东方于2009年4月上马合肥6代线（中国第一条高世代线），8月末上马北京8.5代线。后一个项目上马的消息立刻引发了一场“液晶热”——多年来拒绝向中国大陆转让高世代生产线或在中国大陆建线的日、韩和中国台湾企业一夜之间改变态度，纷纷要在中国大陆建线。虽然当时还看不清京东方能否成功建成这两条高世代线，但中国发展液晶显示器工业的两条道路问题——依靠中国企业的突破还是依赖引进外资生产线——已经凸现，于是我们的研究焦点指向政策。
2010年6月，由我和博士生蔡莹莹署名的液晶工业报告（14万字）完成并提交。这个报告用了三分之一的篇幅提供了全球液晶显示器工业的历史，另外三分之一的篇幅讲述京东方进入这个工业的历程，最后三分之一是讨论政策。这个结构的形成是为了回答当时最难的一个问题：京东方的扩张行动能不能成功？由于京东方的6代线和8.5代线是中国企业第一次建的高世代线，而且京东方还处于亏损的状态，所以她受到许多非议。这个问题对我们来说也是悬念，无法肯定回答。我们采取的方法就是考察全球液晶显示器工业的演进史，以从中概括出可以帮助判断京东方的行动是否合理的工业规律。对这段技术和工业史的考察花去了写报告的大部分时间，但结果是使我们坚信京东方的战略无可厚非，尽管我们无法直接回答其具体项目是否一定成功。在理论和历史经验的基础上，液晶显示器工业报告的结论主要有三点：应该摈弃引进生产线和外资的做法，转而采取支持自主技术学习和创新的政策；把支持中国竞争性企业的成长当作产业政策的核心；产业升级和经济转型需要政府的积极作用并要求政府能力的成长。这个报告的全文从未公开发表，主要内容曾经在《中国工业报》连载。不过，后来在网上流传的诸如“红色帝国血泪史——液晶的世纪战争”“液晶战争——京东方8.5代线液晶生产线”等网文的主要内容，其实都是未经许可源自我们的液晶显示器工业报告，尤其是报告的工业史部分。
液晶显示器工业报告完成后，我的研究又转向其他方面，但从此关注着这个工业的发展并继续与京东方保持着联系。此后，方向明多次提议把报告改成一本以京东方为重点的书，这个提议后来也得到京东方方面的认可。但我还是犹豫了很长一段时间才下决心去做，实在是因为太忙，而且深知把报告变成书并不容易。研究报告是写给政府有关部门和领导看的，重点是讨论工业层次上的政策问题；但书是写给大众读者看的，重点是企业的经历，两者非常不同。事实证明，除了液晶显示器工业史部分（见本书第三章），报告的内容没多少可以用于书里，书必须从头写。不过，第一阶段的研究对于写作本书非常重要，使我们理解并熟悉了这个工业的基本情况，所以也是形成本书必不可少的组成部分。
直到2012年11—12月间，我才有时间开始写这本书。当时京东方已经有4条生产线实现满产满销，并在当年实现了主营业务的盈利。这是一个重大转折，标志着京东方在这个新兴高技术工业中的成功和中国半导体显示工业的崛起。当我们把京东方作为本书的重点时，围绕着企业战略和行动及其工业背景的问题实际上更多了。其中最重要的问题是，在政策环境和社会条件都不那么有利的情况下，本身就处于边缘地位的京东方为什么执意要进入这个“江湖险恶”的高技术工业？无论是从经济学的“最优选择”还是学院派的战略理论出发，都无法解释这个行动。于是，为追寻京东方的行为，我们的目光又指向历史。虽然本书的重点是讲述京东方发展半导体显示工业的战略及其行动，但理解其战略的形成却必须追溯她的全部历史。于是，写作本书就变成了又一个研究过程。只是当我们发掘出来北京电子管厂的历史轨迹和中国电子工业的演变脉络后，我们才终于明白京东方的力量源泉是如何在历史传承、裂变和新的创造之间的结合中生成的。如此追寻问题答案的方式也使本书具有了工业史的性质。
这里必须提到蔡莹莹博士的工作。她博士毕业后，从2012年8月到2013年年末在京东方工作了近一年半。现在回想起来，她的那段经历可以说就是为了这本书而工作。由于京东方乐见本书的出现，所以同意了让蔡莹莹继续帮助我进行研究的要求。于是，她就像一个打入“敌人”内部的助手，为我从内部理解京东方做出了无可替代的贡献。例如，本书第一章大量引用的档案就是她发掘的。据档案室的工作人员讲，这些档案已经有20年没人看过了，所以当看到有一位年轻人居然对尘封的档案有兴趣时，他们就提供了热情的帮助，使蔡莹莹得以把京东方和北京电子管厂的档案室（分为两个地点）翻了个遍。此外，她还独立进行了相当数量的访谈，并以一位“内部人士”的角度进行了观察，从而为本书提供了宝贵的信息来源。
与追溯历史同时进行的是追踪京东方进入液晶显示器工业后的成长轨迹，我们必须理解京东方是怎样克服海外收购、掌握技术、建线、融资以及扭亏为盈等瓶颈的。由于所有这些事件都发生在一个迅速变化和动荡的过程中，所以没有现成的材料去回答这些问题，我们只有去访谈当事人才能理解正在发生的真实过程。京东方逐渐对我们的研究采取了全面开放的态度，我们可以提出任何想访谈的名单，并得到安排。我们甚至利用个人介绍来找到受访人。我们访谈的大多数一线普通工程师就是通过个人关系介绍的，而不是由公司安排的。由于本书的终极目的是讨论有关中国工业发展和经济发展的重大理论问题，所以还要发展理论框架和掌握工业演进的脉络，其结果就是使写作这本书所花的时间无可救药地大大超过了预期。
从2009年4月初第一次接触京东方，到完成本书稿的2015年9月末，这本书孕育了6年半的时间。在这段对个人来说很长但对工业来说很短的时间里，京东方发生了“翻天覆地”的变化：她从一个正在准备扩张但还处于亏损的追赶者，电闪雷鸣般地成长为一个跻身于全球领先行列的主流企业；随之而来的是中国半导体显示工业的崛起。当2009年我们刚刚接触这个工业时，中国的彩电工业还因液晶显示器需要全部进口而苦于被卡脖子，许多人还认为只有从国外引进高世代生产线才能发展液晶显示器工业，但到了本书完成的2015年，中国工业已经成为全球半导体显示工业的重要一极，而且其相对地位仍然在继续上升，也被各方承认是中国发展战略性新兴产业方面的一个重大突破。本书的写作过程就伴随着这场工业巨变，于是本书的内容也就成为中国工业史上辉煌一章的见证。
二
对本书需要做几点说明。
本书定位于大众读者。我尤其希望能让年轻人成为主要的读者群——因为他们终将决定中国的未来，所以有必要让他们了解今天的中国工业是从哪里来的，并激励他们去思考未来的中国工业又应该往哪里去。为了方便非专业或非学术的读者群阅读，本书不像一般的学术著作那样从理论问题和分析框架讲起，而是按照时间顺序先把故事讲完，然后把专门的理论讨论放在最后一章。由于本书并不就故事讲故事，所以在讲述故事的过程中也会穿插着对理论问题的讨论。在这些地方和专门的理论章中，本书按照严格的学术标准进行讨论。
全书正文包括导言、八个章和尾声。导言简要介绍本书的内容、目的和方法。第一章讲述北京电子管厂从建厂到1990年代初的历史，沿着英雄年代创业、计划体制逐渐僵化和改革年代发生技术替代危机的历史顺序，重点分析为什么这个曾经辉煌的企业会陷入困境。第二章讲述在企业改制后，京东方度过生存阶段并做出重新进入高技术工业决定的过程。这一章还讲述了中国彩色显像管工业在平板显示技术冲击下的崩溃过程，以便为理解京东方做出这个决定的意义提供相应的工业背景。第三章讲述全球液晶显示器工业的发展史，目的是为全书后面的内容提供工业背景和技术演进的脉络。第四章讲述京东方通过海外收购进入液晶显示器工业后，在缺少外援的状态下经历的磨难，以及为掌握技术和准备扩张做出的努力。第五章讲述京东方在全球金融危机后逆势扩张的过程，同时也分析了“液晶热”的来龙去脉，以彰显京东方扩张行动对于中国工业发展的意义。第六章分析京东方能够崛起的几个主要原因，从其领导人发展出来的“理论”、遵循产业逻辑的投资战略和锻造产业大军等几个方面去寻找京东方势不可当的动力来源。第七章从全球显示工业的视角分析中国工业的崛起及其影响和京东方面向未来的进攻态势。第八章是理论章（也是最后一章），它在故事的基础上概括和讨论若干重大理论问题。这样的安排使读者即便不读最后一章，也不会影响到对故事整体性的把握。本书最后还有一个简短的尾声，用于在讨论理论问题之后把读者的思绪重新带回到本书的工业主题上。
关于本书的格式规范需要说明以下几点。第一，本书故事涉及的液晶显示器工业（从第六章起把包括TFT-LCD和AM-OLED在内的显示技术称之为半导体显示）是一个高度国际化的工业，所以书中不得不经常出现业内习惯性使用的大量英文词。为方便读者，本书提供了一个英文技术名词的解释表。第二，由于需要介绍全球液晶显示器工业的历史并讨论理论，本书引用的英文文献较多。对于正式文献——无论是中文还是英文——的标注，都采取括弧内标明作者和年份的方式，读者据此很容易从书末的文献目录中找到原文的出处。但为了不致引起混乱，中文和英文文献的标注按各自的规范处理（例如，中文文献标注的“第1页”，英文文献就是“p.1”；中文的“同上”，英文就是“ibid.”，等等）。第三，访谈和媒体报道的出处则采取脚注的方式。
导言
本书记录了一个中国企业在一个全球高技术工业中的史诗般崛起。它通过讲述这个真实的故事——真实的团队在真实的世界里创造出来的真实业绩——来解释中国经济发展的动力。为了理解许多事件的前因后果，本书追溯了大量的相关企业史和工业史。但追溯历史是为了面对未来，是为了激发读者对于中国工业发展方向的思考。因此，本书的内容交织着故事、历史和理论的三重主题。
本书的主角是京东方科技集团股份有限公司（以下简称京东方）。2003年年初，当京东方还是一个处于边缘地位的企业时，她以自己的决策进入了TFT-LCD（或称液晶面板）工业。那是在平板显示器全面替代传统CRT显像管的前夜——仅仅几年后，这个替代像一场风暴一样席卷中国彩色电视机市场，陕西咸阳彩虹集团、河南安彩集团、北京·松下彩色显像管公司等曾经赫赫有名的企业一个个轰然倒地，中国花了20年时间发展起来的彩色显像管工业被一扫而空，而庞大的中国彩电工业也“突然”回到必须依靠进口显示器才能生产的地步。直到那时，TFT-LCD工业的重要性才被国内各方所认识，而这个重要性同时也让人气馁——中国工业在技术上似乎命中注定只能跟在别人屁股后面爬。
当若干中国企业在21世纪最初的几年进入TFT-LCD工业时，它们不得不从“引进”技术起步——这是落后者的“宿命”。但是，当大多数企业采用在中国已经流行了20多年的引进生产线方式，京东方却走了一条与众不同的道路：她跨国收购了韩国现代集团的液晶显示器业务，然后利用收购来的技术资源在国内自主建设一条5代线。换句话说，在最早进入这个工业的中国企业中，京东方是唯一选择自主建线的。不过，这条新建产线在2005年刚一量产，就遭遇“液晶周期”的衰退，致使京东方连续两年巨额亏损。在那个最初阶段，京东方就像是惊涛骇浪中的一叶小舟，屡经险境。但也就是在这样一个过程中，京东方通过自主建线逐渐积累起技术能力，并通过建设成都4.5代线而找到产业扩张的融资渠道。
在全球金融危机爆发后的2009年，京东方“逆势”发动了大规模扩张，尽管当时她的主营业务仍然处于亏损状态。那年4月，京东方自主建设的6代线——也是中国的第一条高世代线——在合肥开工。同年8月，京东方又宣布在北京建设一条8.5代线，这个消息瞬间触发国际技术封锁的崩塌——日、韩和中国台湾企业在一夜之间变脸，纷纷要在中国大陆建设高世代线，引发了那年秋后的一场“液晶热”。那时，没有多少人相信中国大陆企业能够自己建设高世代线，中国政府也仍然把发展TFT-LCD工业的希望寄托在国外企业“转让”高世代线上。“液晶热”爆发后，中国政府以防止产能过剩为由开始管制项目数量，最后经过长达一年的“纠结”，在2010年年末批准了韩国双雄——三星和LG——在华建线。但到那时，全球TFT-LCD工业开始陷入一轮时间超长的价格下跌，日、韩和中国台湾的巨头企业在2011年全部亏损。在这个节点上，韩国双雄放缓了在华建线，并发起新一轮技术竞争。
就是在这样的背景下，京东方的两条高世代线和华星光电的8.5代线到2011年全部投产。当时，中国财经媒体自作聪明地称京东方和华星光电的8.5代线是“生不逢时”。让这些媒体挨了一耳光的是，京东方的4条生产线和华星光电的8.5代线在2012年都达到满产满销，两个公司都实现盈利。事后才能看出，这是一场全球显示工业的结构性变动，预示着中国工业的崛起。京东方没有停下脚步，继续建设合肥8.5代线、鄂尔多斯5.5代AM-OLED生产线和重庆8.5代线。于是，继北京5代线之后，京东方在2008—2014年期间投资1400亿元，又连续建成了6条生产线。与规模扩大相伴的是技术进步——京东方凭借成长起来的技术能力，不仅能够开发全球领先的液晶产品（如110英寸4K显示屏、98英寸8K显示屏和82英寸10K显示屏），而且迅速挺进新的显示技术领域（如AM-OLED）。以规模经济和技术进步速度为手段，京东方今天已经跻身全球半导体显示工业的领先行列。
以京东方为主力的中国半导体显示工业的崛起，是中国发展“高新技术产业”或“战略性新兴产业”过程中一个突出的成功。这个成功立刻影响了从电视、电脑到智能手机、平板电脑以及其他新兴的产品领域，支持了中国电子产品在全球市场份额上的扩大。但京东方还是不肯停下脚步，她在2014年12月到2015年4月的短短几个月时间内，又宣布要建设成都6代线、福州8.5代线和合肥10.5代线（三个项目的总投资为920亿元）。以固定资产投资额为衡量标准，京东方从2008年开始的扩张是中华人民共和国历史上，由单个工业企业发动的最大规模的工业扩张。到这些项目全部完成的2018年，不仅京东方将在半导体显示器件的生产规模上跻身世界前三，而且中国工业也很可能成为全球半导体显示工业的领导者。
本书的主要内容就是讲述这场海啸般的崛起，它的过程、原因和动力。在讲述这个过程的故事时，本书一直在追问表面现象背后的原因，其中最大的问题是：为什么京东方会在缺乏必要条件（如资金、技术和政府支持）的时候选择进入一个风险巨大的高技术工业？为什么京东方敢于并能够发动如此大规模和凶猛的扩张？为了回答这些问题，本书追溯了京东方的全部历史。
京东方的前身是始建于1953年的北京电子管厂（即原电子工业部所属的774厂），她是中国第一个五年计划时期由苏联援建的156个重点项目之一。在中华人民共和国历史的前30年间，北京电子管厂曾经是中国最大、最强的电子元器件厂（1960年代是亚洲最大的电子管厂），是中国电子工业和国防工业的骨干企业。她所在的北京市酒仙桥地区也随着十几个工业项目的相继建成而成为中国最大的电子工业基地。改革开放以后，随着国防需求的陡然下降和采用半导体技术的电子产品的大量进口，这个“万人大厂”因产品市场的萎缩而步步陷入危机。1985年从电子工业部“下放”北京市之后，北京电子管厂连续7年亏损，发不出工资。
……
第二章 毁灭中的重生
京东方是以股份制改革的1993年作为自己的“元年”的，但“京东方”的名称却是到了2001年才正式启用，在此之前的企业名称是“北京东方电子集团”（1992—2001年）。这些名称的变化其实具有实质意义。正如“京东方”的名字不是从北京电子管厂直接改过来的那样，从计划体制下的老国企向竞争性企业的转变不会在一夜之间完成，而必须经历一个“漫长”的学习和结构重组过程。从历史的观点看，“北京东方电子集团”名称存在的10年是从北京电子管厂转变为京东方的第一个阶段。在这个阶段，企业新领导把“活下去”的压力和意愿转化为改革的动力，并在国家政策、制度、经济环境和社会意识变化的条件下，打破了企业在计划经济和电子管技术时代形成的组织和社会关系结构，使企业经过一个新成分成长和旧成分衰亡的过程而活了下来。
但老国企“市场化”的成功却伴随着往往被人忽略的另一面：中国工业在1990年代经历了一个“技术降级”或“去技术化”的过程。北京东方电子集团也没有能够逃脱与大多数国有企业相同的这种命运。与众不同的是，东方电子集团在渡过生存危机之后，没有在各种“诱惑”下放弃高技术产业，而是在21世纪之初做出了进入液晶平板显示工业的决策。这个决策标志着她自主选择了“再技术化”的道路——这个转折点不仅开启了从北京电子管厂向竞争性企业转变的第二个阶段，也诞生了象征着一种道路的京东方。后来的历史证明，京东方选择的道路不仅充满风险和艰辛，而且失败的可能性远超过成功，但也正是这个选择使京东方在后来的10年里脱颖而出，成为向竞争性企业和高技术领先企业双重转变的先驱者。因此，追溯这个进取性战略的形成过程是理解京东方后来崛起的关键。
第一节 为了“活下去”的改革
王东升在1992年秋天接任北京东方电子集团总经理和北京电子管厂厂长时，只有35岁。如果是以社会“属性”而不是简单地以时间来划分，他应该属于企业的第三代领导人。第一代领导是北京电子管厂前二十多年的几任厂长和党委书记，他们都是经历过战争年代的“老革命”。第二代领导人是从1980年代前半期走上领导岗位的技术干部（如张仲文和张红飚），他们都是新中国成立后上大学，在工厂从基层一步步被提拔起来的。王东升属于第三代领导——他们在“文化大革命”结束后上大学，在改革开放年代入厂工作。当他们从上一代领导手中接过企业领导职务时，其突出的一个特点是非常年轻，王东升的接班其实从年龄上跨过了被“文化大革命”耽误的一代人。
王东升是浙江人，1957年出生于一个境况不错的家庭，父母分别是医师和教师。但因为父亲由于“历史问题”在“文革”中受到冲击，这个家庭经历了磨难。因为政审没过关，王东升初中毕业后不能再升高中，在必须到农村插队的前景下回到乡下老家。王东升是家里四个孩子中的老大，十多岁就能自己做饭，十四五岁的时候当过木工，跟着师傅到各家做活时就住在雇主家里，旁边就是猪圈。后来他进入县建筑公司，参加国家三线建设。王东升与1950年代出生的人一样，经历过这个国家曾经有过的饥饿和政治“动乱”，很早就接触了社会生活。他本来就是一个好学的孩子，在学校学习成绩很好，失学后仍然广泛阅读，特别对历史和哲学感兴趣。他父母即使在那种艰难日子里，仍鼓励他自学完高中课程，阅读更多书籍。这些经历塑造了王东升的精神世界，不仅使他早熟，而且使他产生了超越个人的思考：为什么国家是这个样子，而国家的前途又在哪里？1977年恢复高考后，王东升考上了杭州电子工业学院，学习财务专业。
毕业后王东升作为电子工业部从杭电挑选到北京工作的10名优秀毕业生之一，被分配到北京电子管厂。报到时，时任北京电子管厂总会计师的原孝钟告诉他“你本来应该去电子部报到，被我要来了”。原孝钟告诉他，干企业比蹲机关更好，我看你的专业基础比较扎实，又是班长，好好干，要有奋斗精神，要成为专家，要“实业报国”。原孝钟毕业于厦门大学，是王亚南的学生，是我国电子行业资深专家，他是王东升到北京电子管厂后第一个启蒙老师。王东升进的不仅是电子工业部直属的唯一副省级企业，而且他还是在总厂财务处工作，接触的都是科处长以上的专家和领导。
王东升是一个肯干的年轻人，不久就受到原孝钟的喜爱。时隔30余年，原孝钟还记得王东升当时给他的印象：“我去年轻人的集体宿舍转，看到他墙上贴着‘不进则退’‘少壮不努力，老大徒伤悲’的警句，以勉励自己。还贴了很多的英语单词。当时生活条件很差，但他工作非常认真。有的时候我们晚上开会到九十点，经过财会科时发现灯还亮着，看到他还在加班”；“他有超前思想。他是在774厂第一个提出（财务部门）要电算化的人，还提出财务人员要学英语。”不过，王东升是个有个性的人，也会“顶撞”领导。王东升曾经向原孝钟建议企业也应该关心宏观经济。原总不以为然，结果还遭到王的“顶撞”。后来，王东升在厂里与日本企业的交易中，提出以美元结算付款（当时日元升值而美元贬值），引起国家外贸公司的惊异，说一个基层企业怎么能想到这些。原孝钟看中王东升是棵好苗子，就从业务方面对他重点培养。
在原孝钟的栽培和举荐下，1983年初，未满26岁的王东升被提拔为财会处副科长。那时总厂机关有600多干部，以中老年为主，提拔科室领导要经过行政、党委的严格考察。尽管当时党中央已经在提倡干部年轻化，但在老国企提拔王东升那么年轻的人仍然是一件很突出的事，特别是在财务这种专业科室，所以这项任命难免遭到许多人的质疑。原孝钟还记得有人找到他抱怨说：“我跟你干了一辈子，为什么你提拔这么年轻的一个人？！”原孝钟坚持自己的立场，后来还向厂长张仲文推荐这个他看好的年轻人，使王东升进入厂领导的视野之中。
尽管王东升算得上是“少年得志”，但时间一长，他还是觉得在老国企工作过于按部就班。在那个改革开放的年代，在原来的国有经济部门之外出现了其他经济成分，而对年轻人最有吸引力的就是与“国际”有关的单位。几年后，王东升觉得国有体制没有希望了，产生了离开的念头。
实际上，张红飚那时也在培养王东升。由于干部老化，所以张红飚在1986年任厂长后，只有他和党委书记胡耀秀在领导班子里较年轻，其他成员都更年长（中层干部也如此）。他感到在班子里研究事情很难，一些改革想法实施不了。他也曾经把中层干部送去短期培训市场学、财务学并参观开发区，但发现作用不大。于是张红飚把目光转向青年干部，支持他们成立了青年管理者协会，会长是王东升，副会长是江玉崑，并从他们的活动中发现年轻人。在北京电子管厂最困难的阶段，张红飚重点培养了两个青年干部：一个是学半导体技术的，他大学毕业后来厂工作时，被送到清华大学读研究生，经过车间的锻炼又当了分厂厂长，继而调到总厂当产品计划处副处长。另一个就是王东升，张厂长让他在1987年脱产学习国际金融，还通过部里的关系送他到香港实习了3个月。1988年，时年31岁的王东升被提拔为北京电子管厂的副总会计师兼财务处处长，成为工厂副总师以上领导中最年轻的成员。上任后他花了三个月时间想出一个改革方案，得到了厂长书记的支持，按照领导的安排给工厂副总师以上的干部讲课，讲了不到5分钟，下面已是鼾声一片。他发现，年纪较大的其他领导干部对他的改革思路既无兴趣也不接受。于是，他不久又萌生了离开的想法。
张红飚那时已经把这个军工大厂的希望寄托在年轻干部身上，他要留下他们。当王东升的调动手续都已经办好后，厂长张红飚登门到家里找王东升谈话，还拉上市电子办管人事的副主任何民生。老厂长那时脚肿着，流着泪对王东升讲这个企业的光荣历史，讲这个副军级的企业当时连工资都发不出的“惨状”。张红飚说服王东升留下并接受副厂长兼总会计师职务，把企业改革的重任担当起来。他说企业这么困难，需要年轻人留下来去做，“我们支持年轻人”。何民生则一句话都没说，只是用一种眼光看着王东升——“一种令人很感动的眼光”。王东升被感动，留了下来。他后来对我们说，张红飚任厂长期间的最大贡献就是把一批年轻人留了下来——其中的王东升、梁新清、江玉崑、谢小明、韩国建等人后来都成为京东方的核心骨干。
1992年，市政府和北京电子管厂在酝酿新的领导班子时提出两个继任厂长的人选。王东升是其中之一，但不是首选。首选的是同为被重点培养的那位青年干部。对于生产高技术产品的工厂来说，具有技术和生产背景的干部当然是产生厂领导的最佳来源。但当时工厂正处于最困难的阶段，连年亏损，对于任何要接手的人都存在巨大压力，这位干部拒绝接任厂长。
第一人选拒绝接任后，王东升就成为不二的人选，包括张红飚在内的所有厂级领导一致推选他接任厂长。同意这个方案的市政府电子办领导也找王谈话，希望他接下这个厂子。但此时王东升正准备辞职“下海”，到中国国际信托投资公司旗下的中国租赁有限公司担任常务副总。一些同事劝说王东升接任厂长，但他仍然不想接这个职务，甚至在新班子成员已经被提前公布后还是不松口。最后说服他的是一句话——当王东升反问一位前来劝他的老同事“我凭什么要留下来”时，那位老同事回了一句：“就凭让我们的师傅不再去菜市场捡白菜帮子！”就是这句话让王东升的心理防线最后“崩溃”了，他留了下来。
但王东升有自己的想法，他向电子办领导提出了接手的几个条件：第一，支持企业进行股份制改造，走市场化道路；第二，从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡；第三，不能老开会浪费时间，让厂长把主要精力放在企业改革与发展上；第四，出国审批要便利，要鼓励企业领导人出国考察，到国外现场去看先进技术，理解技术的发展，了解市场动态（原来厂级领导一年只能出国一次）；第五，落实厂长负责制，副手由企业自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理。这几个条件市里都接受了。当时北京电子管厂已经成为北京市的第一大亏损企业，而且市政府也无法承受让一万多人的企业破产的社会后果。在这种压力下，政府也松开了手。
1992年是一个热气腾腾的年份，那年春天邓小平南行的讲话公布后，全国一扫前两年经济停滞的沉闷，掀起了新一轮改革和发展的高潮。当年10月召开的中国共产党第十四次全国代表大会，又做出了加快经济发展和建立社会主义市场经济体制的决策。在这年秋天，新领导班子一上任就实施了北京电子管厂有史以来最大的改革。第一个重大措施就是“打破大板块，分灶吃饭”，即把企业的各个单位在“集团”的架构下，以划小核算单位的方式把企业分解为25个子公司（一般是原北京电子管厂的分厂级单位）并取得法人地位，使其直接面对市场并实行独立核算、自主经营、自负盈亏（“化整为零，分散经营，自谋生路”）。在市政府的支持下，工商、税务等部门都派人到企业现场办公，为各单位发放营业执照。
新领导班子压倒一切的任务是让企业“活下来”，而最紧迫的是要在最短的时间内止亏。于是新班子立刻实施成立东方电子集团前后就开始酝酿的改革措施：第一，对现有产品和业务进行结构调整——没有边际收益和前途的老产品就坚决停掉，还有收益的产品就支持生产。第二，打破行业框框，大力发展投资少、见效快的各类社会最终产品。第三，调整厂区布局，开放四边，最大限度地吸引内外资；联络各界，争取支持，建立酒仙桥电子城。第四，引入“三资”企业机制，实施用工分配制度改革；第五，改变以工业制造业为主的单一格局，形成科、工、贸、金融、服务等综合发展的多元化格局。
那年11月，王东升在职工代表大会上提出了他称之为“四五工程”的振兴发展规划——也可以称之为新班子的施政纲领：即用五年的时间（1992—1996），使集团的年销售总额达人民币五亿元以上；年利税总额达人民币五千万以上；员工人均年收入达人民币五千元以上。他在讲话中号召企业全体员工“解放思想、转变观念，以‘人家走一步，我们走出三步’的改革精神，实现老厂的第二次创业”。
今天回顾历史，“四五工程”很容易被说成是董事长挥手指航向。但事实上，当时企业内没有多少人相信这些目标——“很多老同志都觉得他是吹牛，提一些很难堪的问题”。凭什么相信？当时企业已经困难到这种地步：1992年由于国家提高粮食统销价格并放开鸡蛋、蔬菜和肉类价格，国家规定并允许国有经济部门在工资成本中列支补贴。为此东方电子集团每月支付5万元粮价补贴和17万元肉、蛋、菜补贴。就为了这样一点钱，公司不得不给市政府写报告请求政府财政部门予以全额补助。
改革的第二个重大措施是实施股份制改造。实际上，还在领导班子更换之前的1992年7月，由张红飚签发的请示报告就提出：“为了完成企业发展战略措施，实行经营机制根本性的转变，救活原北京电子管厂，我们认为把北京东方电子集团公司改组为股份公司是唯一的途径”。当年11月，东方电子集团的股份制改造申请得到北京市经济体制改革办公室的批准。但事实上，那时中华人民共和国的公司法还没有颁布，于是我们再次看到了企业的实践推动体制变化的例子。
股份制改组之所以被认为是“把北京电子管厂这匹‘死马’当作‘活马’来医的最后一招”，是因为企业经过连年亏损已经资不抵债，其全部资产都是对银行的负债，有点收入就会被银行从账面上直接划走支付利息。在这种情况下，企业的转型和结构调整都无从说起。为解开这个死扣，头脑灵活的王东升开始与银行讨论能不能把银行的贷款和利息转成股份。尽管银行也是国有的，而且很支持企业改革，但仍然无法答应这种提议——原因很简单：即使把贷款转为股份，电子管厂也无钱用于发展。既然问题卡在新股本金上，不死心的王东升就追问银行领导：“如果我们找到钱，你们能不能转？”银行领导倒是对这个前景松了口，表示如果能募集到新的股本金，就可以“债转股”。对银行来说，如果企业死掉了，贷款也收不回来；如果企业能够募集到新的资金就还有希望。于是，王东升等人开始“编些故事”力图从社会募集资金，但经过三四个月的努力之后还是以失败告终，因为无人愿意向一个连续亏损多年和人才大量流失的企业投资。走投无路的新领导班子开会时，有人提出用别人的钱还不如自己的员工凑呢，于是决定动员职工凑钱入股。
在全厂动员入股大会上，新班子提出领导干部每人出5000元，中层干部出2000元，剩下的普通员工自愿，每份500元入股（多买不限）。这个提议最初并没得到热烈响应。当时工资仍然经常不能按时发，职工并没有多少余钱，但更重要的是怀疑：“我们交了钱之后都被你们当领导的花掉怎么办”？新领导班子只能继续开会讲故事：首先是领导自己也掏腰包，而且必须比别人多；其次举深圳的例子——作为改革前沿的深圳开始发行股票时也没人买，但后来买的人都获得相当的回报；最后解释钱是用来实行股份制的，不是用于日常开销的，大家集了资就成为股东，将来企业上市后可以得到回报。
在这个时刻，真正起作用的还是军工企业培育出来的忠诚度和责任感。尽管当时厂内流传着“京东方的股票能上市是天方夜谭”的话，但越来越多的人开始响应新领导班子的号召。大多数人买股票的动机是为了拯救企业，而且也看到王东升这帮年轻人确实是拼命做事的人。当职工的热情逐渐起来时，反倒是王东升心里开始发毛，他又在全厂大会上解释，入股是有风险的，他自己也怕把大家的钱赔了。他郑重宣布，成功和失败的概率是50%对50%。按我们的想法去做会成功的，但市场的变化往往不是企业能够控制的，所以也没有十分的成功把握。时隔多年，王东升还记得有人对他说过的话：“我们不是为了发财，如果为了发财买深圳的股票就行了。我们真正的目的是为了救公司，你们赔了，我们也认了，只要你们全心全意把公司做好、把这笔钱用好”。
1993年4月，以北京电子管厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部和员工（大约占全体职工的五分之一）的现金集资670万元（只够发3个月的工资）出资（职工股），加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司，王东升任董事长兼总裁。然后以从职工募集的670万元为抵押，又获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的第一笔改革“种子基金”。于是，东方电子集团开了亏损企业进行股份制改造的先河。岂止如此，东方电子集团还开了“债转股”的先河——它作为国有企业改革的一个措施是1998年之后才开始普遍实施的。在当年的艰难困苦被几乎遗忘的十多年之后，王东升回想起自己当年“急中生智”的“发明”，也不免有点得意：“（中国的）‘债转股’是我第一个提出来的”。
股份公司成立后，王东升提出一句耐人寻味的口号：“听党的话，走自己的路！”如果要是绷紧“阶级斗争”那根弦的话，从这话里还真能听出点“反动”的味道来。不过提出此话是针对当时企业中仍然存在的“等、靠、要”情绪，正如他在1994年2月的一次讲话中所说：“‘听党的话，走自己的路’是我们‘第二次创业’的基本指导思想。这是我们基于对企业多年痛苦教训和国家改革大势的彻悟所得出的结论，也是对如何办好我们这一由国营企业改组而成的股份制企业的基本哲学概括。我们说‘听党的话’，就是说要把党提出的以经济工作为中心这一主张在企业中真正得到落实；坚持用市场经济改造企业、改造自我；坚持衡量企业各方面工作是非得失的三条根本标准；坚持以经济效益为中心，把企业搞好、搞活。我们说‘走自己的路’，就是说要坚持‘独立自主、自力更生、实事求是’。由于长期以来计划经济形成的惯性，等、靠、要，按上级的指令行事，延误了不少的时机。现在，我们终于清醒地认识到：我们正处在生死存亡的严峻时刻，我们所处的环境是，国家不会也不可能再给我们输血，不能再指望别人救我们，我们生存的唯一希望是靠自己救自己，靠自己的努力，向市场要效益，向管理要效益，向科技要效益，向质量要效益”。
也是在股份公司成立后，新领导对公司总部实施了大刀阔斧的改革。当时总部的党政机构有31个，工作人员380多人，包括党委、团委、工会、女工工作部、计划生育办公室等，其中一半以上都与生产经营无关。那时的北京电子管厂仍然年年被评为绿化先进、计划生育先进、思想政治工作先进等，只是这些荣誉无助于扭亏为盈。另一个问题是干部平均年龄较大。王东升的副手平均年龄52岁，总部机关处长们的平均年龄则达到58岁。改革后，总部机关压缩为9个（8部1室），人员压缩到115人。这种过程从来不会一帆风顺，需要牺牲。一位忠诚的工会领导说：“王东升已经把刀架到我脖子上了，但是我还是要支持他改革”。为推进改革，王东升带头要求上级组织部门把自己的人事关系挂在人才交流中心，也鼓励一些干部这样做，以示不能按时扭亏为盈就下岗的决心。发展新产业需要继续招收新人特别是新毕业大学生，而且要提供不低于社会一般水平的工资。王东升解决这个矛盾的方法就是“新人新办法”——新人工资高，但采取市场合同制，没有终身制，也没有旧体制下的住房、福利，同时对“老人”仍然实行“老办法”（对新老人区别对待的做法是后来公司上市后正式制度化的）。
随着改革的展开，新领导班子逐渐形成了三条“战线”：（1）“发新”——发展新产品和新业务；（2）“调整”——对现有产品的生产进行调整；（3）“稳定”——由于改革不得不削减冗员，所以还得帮助分流下来的人员再就业。于是管理层分成三个团队，分别负责三个方面的工作，而王东升负责的重点是“发新”。在那个阶段，许多人帮助了王东升，后来接任党委书记的江玉崑是最主要的干部。他以自己的献身精神负责企业的“稳定”工程，化解各种矛盾，使王东升可以把精力集中在发展上。
由于结构调整和发展措施（下一节详细说明）的效果，1993年企业终于止亏，略有盈利。从1994年起，公司的重点任务是降低企业整体运行成本的生产组织布局调整和在存量嫁接调整中寻求发展。由于涉及人员下岗分流，所以“结构调整”是一件难事，而且只能通过一个过程来完成。经济学家一直相信也想让别人相信，一旦实施自由化，市场机制——价格信号和竞争——就会自动导致企业的最优行为（利润最大化或成本最小化）。但是经济学的主要研究对象是价格机制而不是作为复杂组织的企业，所以经济学家从来不理解企业。实际上，组织变革在任何地方——无论是发达市场经济体还是前中央计划经济体——都是困难的，从来不会在一夜之间实现任何意义上的转变。北京电子管厂的各个分厂都有自己的传统和组织体系，行为习惯很难改变，而王东升既没有可以命令一切的权威，也没有把所有决定都贯彻到企业每一个角落的能力。在这种情况下，新领导班子采取“打破大板块，分灶吃饭”的做法，其实质是把“一起死掉”的威胁转化为迫使企业各个部分“自谋生路”的动力，让能够发展的部分成为转变的力量，让无法谋生的部分被市场自然淘汰。因此，东方电子集团的组织转变是一个“新成分”逐渐成长、“旧成分”逐渐消亡的过程。
在北京东方电子集团内部，“旧成分”逐渐消亡的典型例子是原来生产收讯放大管的二分厂。该分厂曾经是北京电子管厂职工人数较多的单位，有11个车间，当时也有近2000人。正如第一章所述，由于收讯放大管市场的急剧萎缩，二分厂从1983年就开始收缩产能，此后一直是全厂比较困难的单位。1980年代后半期，工厂曾采取人员分流的办法，组织工人去百货商场售货等工作。同时，在实行“承包制”的时候，政府对国有企业采取了“减人不减工资”的鼓励政策，承担承包指标的生产班组也会富余出来一些人。但总体上来说，富余出来的人仍然由企业背着。1992年秋季的改革后，二分厂更名为东方特种电器厂（以下仍称二分厂），实行独立核算。这次改革带来的一个主要变化是人员开始流动。在“独立核算、自负盈亏”的压力下，二分厂各车间的班组都进行了优化组合，请假多的、技能较差的、“表现不好的”都被组合出来。同时集团建立了中心，接收了下岗人员。另一方面，从1993年开始，主动离开的人也在增多，因为那个时候外面很吸引人，售货员的工资都比在厂里高。
在成立集团和股份制改造之初，公司总部无力对属下各分厂进行投资，主要是以现有的资产与其他企业进行合资。实行独立核算后的各分厂在很大程度上要靠自己。二分厂曾经做过几次发展规划方案，但因为没有跳出电子管的思路均未被总部通过。该分厂的产品老、设备老（大多是1956年建厂时的设备），继续生产电子管已经没有前途，合并到其他分厂也不可行，一直维持到最后的是军工生产。但就算是保留军工生产，原来为大批量生产电子管而配套的气体、玻壳、动力也都没有了，只能从外面采购。当时二分厂的领导中也有人想干下去，想着由公司给一块地方，他们带出一批人可以干别的产品继续活下去。但二分厂的领导班子发生分裂，原来的厂长办理了退休手续，带走一批人到外面私人办厂，而想干下去的人就没干成，最后都退休了。
集团公司于1997年8月份正式决定关闭东方特种电器厂（二分厂），撤销建制，并对职工进行分流。在此之前，二分厂给一大批职工办理了退休。那时的二分厂有独立的人事科，去医院办各种鉴定，一些没到年龄的也病退了。那时退休不像现在审得那么紧，也没进入社保，还是由企业发退休工资，但凡能走的都走了。一位当时在二分厂人事科工作的干部回忆道：“人员分流确实是太难了，矛盾太大。整天有人来骂骂咧咧，或者整天泡在办公室，什么样的人都能见到”。到1998年年底，清盘工作基本完成。即使在这种令人伤感的结局中，仍然有人在默默地以自我牺牲来奉献。在二分厂的领导中，人事厂长商亚清（女）和207车间的书记兼人事主任张荣婉（女）留守到最后，她们两人在处理完最后一名下岗工人后退休了。
那两年的调整确实力度比较大。一位当时在某分厂党委工作过的干部回忆说：“我们那个工厂成立东方赛格半导体后人员富余，包括党委副书记、老厂长等都下岗。我把下岗的40多名员工送到总厂的人才交流中心，他们有意见，许多人对退休也有意见，但为了企业的生存没有别的办法。我们处理了很多复杂的矛盾，如动力分厂有个员工，对缩编不理解，激烈的时候拿着酒精去动力车间，要拼个你死我活……后来我们也逐步帮着解决了一些问题”。由于东方电子集团的改革比大多数国有企业早了几年，所以那几年下岗的职工多数还是在社会上重新找到了工作，有人去做使馆和饭店的服务人员、商场的售货员，也有人自己出去创业。到1990年代后期大批国企裁员的时候，下岗职工再找工作就难了。所以等到后来下岗员工也说，“当时想不明白，别人都好好待着，怎么就我们没岗位了，后来发现让我们先走了更容易找到工作”。
由于财务状况尚未好转，企业对下岗和退休职工的待遇不如人意，出现过拖欠医药费报销等情况。经常有人因工作和待遇等问题到股份公司来上访，甚至发生过静坐示威，公司领导们不得不经常接待上访职工。1996年8月底，正当东方电子集团上市前夕，王东升被700多名退休的职工围住，起因就是拖欠医药费报销。有人向市政府写了多封人民来信，信中甚至罗列了王东升有关政治、经营、住房、生活作风等方面的22条“罪状”。上级经过调查，发现这些“罪状”并不属实，王东升的住房都未达到规定的标准（调查后上级部门还给他增加了一间住房）。多少年后，我们问王东升当时的感受，他自己坦诚说，当时确实感到很委屈，想不通，想辞职不干了。但公司正处于B股上市的关键时刻，无论如何也要抓住这一机会，就是不干了也要等公司上市以后。在这个过程中，领导班子自然而然地形成两套人马，由党委书记江玉崑率领一些较年长的干部，成立退休办、人才中心，重点帮助解决职工的再就业问题和生活问题（“稳定工程”），包括子女、父母、医疗报销、福利、工资、住房，等等；王东升负责全面工作，但重点是带领较年轻干部解决企业的发展问题。
到1996年，企业正式员工已经缩编到4000人，退休人员已经增加到7000人。但同时，公司又不得不为留住那些更年轻、更有专业技能的员工而费尽心力。如公司的一份报告所言：“（公司）人才流失严重。由于企业发展速度跟不上社会环境的变化”，1995年“调走各类专业干部87人，这必须要引起我们各级干部的重视”。
当1997年东方电子集团在B股上市时（见下一节），原来的领导班子按照东方电子集团及其“母体”北京电子管厂的两块牌子分开，同时正式实施新的用工制度：凡股份公司成立后进来的新员工一律按“市场化”原则签订劳动聘用合同，取消国企身份；凡股份公司成立前进入北京电子管厂的老职工可以自愿选择“市场化”和“逐步市场化”。这种“新人新办法，老人老办法”的模式，一方面吸引了大学生；另一方面稳定了老员工。1999年，东方电子集团与母体（更名为东方投资）按照上市公司的要求彻底分开经营，从此成为一个在市场上独立运营的公司。这时的一个痛苦决定是管理团队必须分成两个班子，王东升负责集团全面工作，同时，率领一个团队重点经营管理上市公司，江玉崑负责稳定工作，率领另一个团队管理“母体”，而后者需要付出牺牲。
装 帧：平装
页 数：482
开 本：16开
纸 张：胶版纸
您现在的位置：
