百道网-中国专业的出版与数字出版产业门户
 您现在的位置:Fun书 > 重新定义人才
重新定义人才


重新定义人才

作  者:[美]布莱恩·贝克尔(Brian E. Becker),马克·休斯里德(Mark A. Huselid),理查德·贝蒂(Richard W. Beatty)著

译  者:曾佳,康至军

出 版 社:浙江人民出版社

出版时间:2016年03月

定  价:59.90

I S B N :9787213071621

所属分类: 管理  >  管理学    

标  签:管理  人力资源/行政管理  一般管理学  

[查看微博评论]

分享到:

TOP好评推荐   [展开]

TOP 20本书推荐  (全部27个)

1.2016年4月 百道好书榜·财经类

2.2016 百道好书榜年榜·财经类 TOP100

3.丛龙峰 和君商学院首席管理学家

4.加勒特·沃克 IBM软件集团销售部、人力资源副总裁

5.查尔斯·G·撒 PHD美国人力资源国家研究院院长

6.布拉德·斯玛特 斯玛特顾问合伙企业董事长

7.克雷格·埃里克·施奈尔 PHD百健艾迪公司人力资源、公共事务与通讯执行副总裁

8.桑特拉普特·米斯拉 埃迪亚贝拉集团、HR&IT集团总监

9.肯尼斯·J·迪斯肯 洛克希德马丁公司人力资源高级副总裁

10.凯特·蒂坎普 思科系统公司高级执行顾问,曾任人力资源高级副总裁

11.卢西恩·阿兹亚瑞 雅芳集团人力资源高级副总裁

12.曾力 中兴通讯全球人力资源总监

13.高强 联想控股人力资源部总经理

14.陈玮 万科集团执行副总裁、首席人力资源官

15.马歇尔·戈德史密斯 全球领导力教练

16.戴维·尤里奇 全球管理大师、人力资源之父、《领导力密码》作者

17.鲍里斯·格鲁斯伯格 哈佛商学院工商管理副教授

18.罗伊·怀特 索尼(欧洲)分公司HR副总裁

19.南希·布朗 美国心脏协会CEO

20.J.兰德尔·麦克唐纳 IBM人力资源高级副总裁

[查看本书所在更多书单]

TOP内容简介

    企业的问题就是人的问题。少数人才决定了企业的成败,因此,人才管理是制胜关键。本书将告诉你如何让人才转化为战略影响力,以切实有助于企业战略的实现。
  本书的三位作者:贝克尔、休斯里德和贝蒂均为美国名校管理及人力资源方面的专业教授。长期从事人力资源系统、战略执行和公司绩效评估等方面的研究与咨询。曾共同撰写《HR计分卡》《员工管理计分卡》。
  对于人才管理,本书直击要害,反复强调把战略放在第一位,以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行。提出企业需要加快速度推进对员工的“差异化”管理,以便将更多的时间与金钱投资给那些能够创造最大价值的职位和员工。清晰阐释了差异化人才策略的四个阶段,以及实施差异化人才策略过程中的五个核心步骤。
  这里面的核心之处就在于“差异化”,它能对企业的业绩产生清晰的影响。真正的差异化人才管理策略,不同于传统的最佳实践,它将为企业带来竞争对手所无法复制的独特优势。

TOP作者简介

    布莱恩·贝克尔,纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授、资深副院长。主要研究领域和咨询方向是人力资源系统、战略执行与公司绩效的关系。

  马克·休斯里德,罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授。曾发表过大量关于员工管理与评估系统、战略执行以及公司绩效方面的文章,其文章多次被管理界人士引用。他还在世界各地举办过500多场讲座。

  理查德·贝蒂,罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授,密歇根大学行政教育中心核心成员。主要研究领域是人力资源战略以及对员工各方面绩效的评估。曾两次获得美国人力资源规划协会研究奖。

TOP目录

推荐序:好的人才策略到底是什么
前言:不是人才争夺战,而是人才经营战

第一章 以战略为先,而非人才
 差异化人才管理的4个阶段差异化人才管理的4个阶段
 差异化人才策略:一次根本性的变革
 人才管理:差异化的4 阶段
 低影响力的差异化阶段:一刀切和简单契合
 高影响力的差异化阶段:基于战略能力和战略性职位
第二章 将人才转化为战略影响力
 步骤1:界定战略能力
 人才管理:以战略能力为起点
 人才策略:让人力资本的投资回报更清晰
 战略能力:有效识别,清晰界定
 案例:BankCo 如何提升人才策略的差异化水平
第三章 把A级人才放在A类职位上,为A类客户创造价值
 步骤2:识别战略性职位 
 战略性职位对人才管理策略的影响
 战略性职位的两大特征:战略影响力与绩效变动性
 ABC 类职位:人才管理的差异化基础
 确定ABC 类职位的4 个要素
 案例:IBM 如何界定和管理A 类职位
第四章 人才管理,直线经理与HR 缺一不可
 步骤3:让业务领导者担责
 直线经理是人才管理的主角
 明确直线经理的责任:做好人才管理,实现经营目标
 如何评价直线经理的人才管理工作
第五章 哪些应差异化,哪些该一视同仁
 步骤4:设计人才管理体系步骤4:设计人才管理体系
 从战略意图到企业文化
 从企业文化到人才管理理念
 从人才管理理念到人才管理体系
 差异化人才管理体系的特征
 差异化人才管理体系的设计原则
 案例:FridgeCo 的人才管理责任矩阵
第六章 牢记“三要”“ 三不要”衡量原则
 步骤5:评估人才管理效果步骤5:评估人才管理效果
 衡量人才管理策略有效性的6项原则
  原则1:不要从衡量标准着手
  原则2:不要依赖外部标杆
  原则3:不要期望“人力资本炼金术”
  原则4:要聚焦人才管理的战略影响力
  原则5:要从战略性人才管理架构的角度进行思考
  原则6:要衡量“水平”,也要衡量“关联关系”
 人才管理有效性的衡量体系:所需基础和产出效应
第七章 与人才携手赢得战争
 对美国心脏协会的案例解析
 澄清战略与目标
 识别战略能力
 确定战略性职位
 评定在职人员等级类别
 调整人才管理体系,确保与企业战略的一致性
 沟通与坦率至关重要
 在AHA:与员工沟通人才管理策略
 高管采访:AHA 的人才制胜之路

译者后记 

 

TOP书摘

前言

  不是人才争夺战,而是人才经营战

  在组织战略的执行过程中,人才管理策略扮演着重要角色。但以我们的经验来看,很多企业没有真正意义上的人才管理策略。他们有关于人才发展的方案,也有诸如“员工是最重要的资产”这样宽泛的表述,还可能会实施一些投资于员工的项目。然而,在这些实践中缺失了被我们称为“人才管理差异化”(workforce differentiation)的内容,而恰恰这一点可以使人才策略对战略执行产生显著影响。坦率地说,传统人才管理实践的关键缺陷在于,它们都是从人入手,而不是从战略入手。

  本书把战略放在第一位。人才策略是用来驱动战略执行的。以战略为先,意味着承认不同职位对战略执行的贡献差别很大,相应地,员工也必须实行差异化的管理。“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一,而且是最重要的特征。它要求你必须清楚:资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效。这意味着制定和执行人才管理策略,既是人力资源决策,同时也是一个经营决策。因此,本书内容对HR和直线经理同等重要。

  本书提供了设计人才管理差异化策略的方法,它建立在坚实的研究基础上,切实可行,而且有效。作为学者,我们长期关注HR 职能、人才管理问题与企业绩效的关系,我们的研究成果发表在顶级学术期刊上,并且持续位居管理学领域被引用次数最多的文章之列。同时,在管理咨询和经理人教学实践中,我们也对书中的观点进行了验证和改进。简而言之,本书提供的方法,已经经过充分的检验。

  二十多年来,我们一直在努力改变人们对HR 职能和人才管理的看法。我们坚信,HR 职能和人才管理实践能够为组织发展做出更大的贡献。HR 职能不应该仅仅是成本中心,也不应该仅仅是一些专业技术的堆砌。

  当我们提到“HR 转型”时,我们所指的绝不仅仅是HR 职能要扮演一种新角色,而是要以更宽广的视角来看待人力资源管理。HR 部门在处理事务性工作、维护企业政策、管理员工关系等传统角色方面将继续发挥作用,项目管理技能也要继续发扬光大。然而,我们坚持认为,HR转型只意味着一件事情:HR 与直线经理要全力协作,共同制定和执行人才策略,以促进组织战略的实施。衡量人力资源管理成功与否的最重要指标,就是人才策略是否成功推动了战略的执行。

  很多专家将“战略、人力资源、人才”等词语“集合”在一起,似乎这样就能让传统的人力资源实践具有了战略的光泽。这让我们不禁想起“炼金术”。我们提供的方法与此有着本质差异。我们要求你重新思考HR 职能与人才在你的组织中的价值定位。因此,这种思维方式的转变不应只限于HR,也应该包括直线经理。人才策略要成功,就必须让HR 和直线经理一起参与、并共同担责。

  我们有关差异化的人才管理的观点打破了传统观念。人才是企业竞争优势的来源,与其说人才很重要,不如说企业管理人才的能力更重要。这不是一场“人才争夺战”,而是一场“人才经营战”。要想赢得竞争优势、取得战略成功,你就要为客户提供一些与众不同的东西。无论差异化战略的基础是什么,它必定需要对应的差异化的人才管理策略来匹配。

  我们一直致力于研究“为了建立竞争优势,企业应如何管理其HR 职能及其人才”这一主题,本书是我们撰写的关于此主题的第三本书,延续了前两本书的主题。第一本书是《HR 计分卡》(The HR Scorecard),其中我们建立了关于HR 职能战略贡献的研究基础:首先,我们证实了HR 职能与人才对企业业绩的贡献绝不仅仅来自对费用的控制,而是能对其产生相当积极的影响;然后,基于罗伯特· 卡普兰(Robert Kaplan)和大卫· 诺顿(David Norton)的平衡计分卡框架,我们设计了一种方法实现对这种影响的管理和评估。第二本书是《员工计分卡》(The Workforce Scorecard),我们把研究的范围从HR 扩展到直线经理,强调直线经理和HR 对于成功的员工管理(更进一步说,也就是成功的战略执行)所承担的共同责任。它虽然是第一本书中“计分卡”概念的延伸,但我们重点提出了“人才管理差异化”、“A 类职位”与“A 级员工”这些概念。

  本书的重点则在于更清晰地阐述如何制定并实施有效的人才管理策略,以驱动组织战略的执行,并充分体现人才管理的战略贡献。本书还提供了针对人才管理策略有效性的评估机制,这是人才管理策略成功执行的最后一步。近年来,关于如何从财务角度评估HR 职能和人才的贡献这一方面受到过度重视,而人才管理策略本身是否有效却被大大忽略了。对人才管理工作的效能进行评估,不能忽略对人才管理策略的质量评估。


TOP 其它信息

装  帧:平装

页  数:264

开  本:16开

纸  张:胶版纸

加载页面用时:46.875
关闭