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作 者：[美] 安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse） 著
译 者：杨雨
出 版 社：中信出版集团
出版时间：2016年02月
定 价：49.00
I S B N ：9787508658742
所属分类： 人文社科 > 管理 > 管理实务 > 市场/营销
标 签：管理 市场/营销 市场营销
华纳兄弟打造鸿篇巨制的秘密是什么？
Lady Gaga何以成为一种文化现象？
唱片公司和出版社会消失吗？
如何利用数字化科技打造超级IP？
一切产业皆娱乐业，互联网时代如何做爆款？长尾理论面临重大修正——真正的营收都集中在头部，拥有长尾无法帮你打造真正成功的事业。
哈佛商学院很受欢迎的教授安妮塔·埃尔伯斯，就互联网时代下的IP运营公司进行了前瞻性的研究。她在这本开创性的著作中指出，在竞争激烈的商业社会，产品脱颖而出的关键是采取看似高风险的“爆款策略”。比如打造超级IP，制作成本与营销费用极度高昂的电影、电视节目、歌曲、书籍——其实是能确保公司成功的方法。
《爆款：如何打造超级IP》解构IP产业链，揭露为何超级企业会耗费巨资寻找爆款，为什么超级明星可以得到一般人难以企及的报酬，以及数字科技如何改变商业。作者还提出一个观点：最后，在数字科技的引领下，世上所有产业皆为娱乐业，所有行业都得学习爆款策略，才能在激烈竞争中脱颖而出。
安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse），哈佛商学院林肯·法林工商管理教授（Lincoln Filene Professor of Business Administration）。她是校史上年轻得到终身教席的女性教授，作品散见于《纽约时报》《华尔街日报》《财富》杂志。
安妮塔·埃尔伯斯深入华纳兄弟、二十一世纪福克斯公司、大中央出版社、索尼、YouTube等IP产业运营公司的内部，取得大量真实的故事与案例，公开第一手资料，揭秘爆款背后的秘密。
序言 超级IP——一个关于爆款的符号
影视界的爆款策略同样适用于音乐、出版、体育等娱乐领域。事实上，它甚至还可以延伸到整个商业范畴。
第一章 投注爆款
一部大片、一本大书足以撑起一整年的业绩。相较于把全部资源平均分配给各个项目，对个别有望创造高利润的超级IP作品进行大规模投资才是上上之策。
第二章 爆款的发行与营销
选择大规模发行，虽然意味着要押上双倍的投资筹码，但同时也提高了顺利抢占主流市场的概率——这正是利用爆款赚取重金的成败关键。
第三章 投资超级明星
在“赢者通吃”的市场，处于最顶层的少数者——也就是那些超级明星——往往是最能带动产品价值的中坚力量。他们不仅能成就产品，他们本身就是产品。
第四章 超级明星的回报
真正的超级明星能够为自己争取天价报酬，但他们又会拿走由自己创造的大部分价值，所以，超级明星往往是最大的赢家。
第五章 数字技术与“赢者通吃”
数字技术进一步深化了超级IP效应。在当今快速演变的市场上，爆款和超级明星会发挥越来越重要的作用——爆款策略也会一直盛行下去。
第六章 数字技术与“去中介化”
无论身处何种领域，就行业整体效益而言，相当大比例的营收均出自制造商与营销渠道，创意人才忽略“中介”的存在无疑是在以身试险。
第七章 超级IP的未来
内容制作商和外界品牌开展合作，可以帮助产品收获更加理想的发行与营销效果，能更加有效地利用数字媒体所带来的无限潜在机遇。
后记 一切行业皆有爆款
未来，越来越多横跨各行业的公司实体都将采用爆款策略——毕竟，超级IP极其擅长调动大众观赏、阅读、聆听你的品牌故事。
致谢
序言
一部电影从剧本或产权获取到最终上映，制作流程很可能会历时4年，因此电影公司必须在初始阶段便做出最可能成功的选择。此外，消费者口味变化无常，制作过程纷繁复杂、牵扯人员数以百计，更是加剧了选择的难度。不过随着超级IP带来的巨大利益链，电影公司为了潜在的回报，都愿意冒一定的风险，进行大额投注。
华纳兄弟堪称爆款运营的楷模。“投注爆款”是指针对广大受众进行大预算影片制作。实行爆款策略的公司并不是将全部资源平均分配给投资计划中的各个项目，相反，相当大比例的制作和营销经费是投给了其中极小一部分有望创造最高收入和利润的作品。尽管要面临巨大的不确定风险，电影公司仍会将巨额筹码压在最有可能大卖的片子上。
我们可以通过2010年的实际情况来剖析一下华纳兄弟的投资策略。是年，该公司发行了22部电影，制作成本达15亿美元，本土广告和其他宣传费用共逾7亿美元。其中，华纳将1/3的年度制作预算给了三大巨制——《哈利·波特与死亡圣器（上）》《盗梦空间》和《诸神之战》，它们分别获得2.5亿、1.75亿、1.25亿美元的投资。列第四的《欲望都市（第二季）》则拿到了1亿美元的经费。为了这种高投注作品，片商通常都会力邀顶级精英人才，同时为求精致的视觉效果还会采用大场面全景拍摄、大规模布景、多地取景、高科技特效等各种手段，而这一切又都会增加影片的制作成本。《哈利·波特》这样的巨制影片是以某本畅销书为蓝本，购买知识产权更是一笔不小的花费。
华纳兄弟投资成本最高的电影能够创造最多的收入和利润。尽管上述三大高投注电影占去了公司制作总预算的1/3，却在当年一共为华纳分别创下了40%和50%的美国本土与全球票房收入。如果算一下制作支出和票房收入的总差额便不难发现，华纳年度盈余的60%是源于这三部投资额度最大的电影，近70%则来自排名前四的作品。再看另一个极端，2010年华纳投资最少的四部电影——《怦然心动》、《彩票风波》《绝命反击》和《人兽杂交》——制作总成本虽仅占整体的6%，但海内、外票房也才只达到4%和1%，盈余贡献率则几近为零。
但是，想要恰如其分地实施爆款策略，可并非多投多赚那么简单，否则随便一个土豪就能摇身一变成为功高权重的影业大佬了。华纳兄弟拿到《哈利·波特》的电影版权、推出最卖座的系列作品，这其中有很多有趣的故事。“甚至书在英国还没有红，我们就已经拿到了故事的电影拍摄权，”华纳高管霍恩说，“一位英国女士某天在书店偶然买了这本书，准备当作礼物送给家人。她特别喜欢这个故事，就把书拿到自己的老板大卫·海曼面前，说：‘你一定得看看这本书，它实在太精彩了。’后来的事情是这样的：大卫曾与华纳兄弟有过合作，他的童年玩伴正是我们的一位主管，所以极力劝说我们买下这个故事。我们根本不知道这意味着什么，随后书就爆红了，电影也跟着一飞冲天。”但华纳的好运还不止于此，霍恩回忆道：“在这本书还不为人所知的时候，我的前任主管曾邀请（华纳的对手）梦工厂共同制作《哈利·波特》，但对方拒绝了。后来这个故事就像冲天火箭一般迅速横扫各大畅销书榜，于是梦工厂见势又重新提出，‘我们曾收到贵公司邀请，希望双方能够竭诚合作。’可我告诉他们：‘不，你们拒绝过一次，就再也没合作可谈了。’而且语气十分坚决。现在看来有点儿意思吧？”
当然，华纳投资大预算巨制IP，也免不了巨大损失。其中斥资1.2亿美元的《极速赛车手》就是一部彻头彻尾的失败之作（该剧受日本系列漫画启发，2008年正式上映，全球票房收入却远不足1亿美元）。“2008年，《极速赛车手》让我们蒙受了最为惨重的损失，”霍恩回忆说，“沃卓斯基兄弟想要制作一部色彩明快、带有卡通效果的家庭电影。虽然投入了高昂的制作成本，但最后看来这个步子迈得有些过大了。不过时至今日我也不想责备什么。它或许可以成为史上最具创意的一部佳作，可风险总是难免的。”霍恩还说道：“你知道，皮克斯办公室曾在某天迎来了一位访客，来人称自己有个想法，想要讲讲一个80岁老爷爷和一个10岁小孩用气球带着屋子满天飞的故事。听到这儿旁人肯定会张口说‘等等……’但皮克斯立马采用了这个创意，然后大获全胜。”（《飞屋环游记》最终创下7亿美元的票房成绩。）
如果没有《哈利·波特》系列和《黑暗骑士》（改编于漫迷众多的蝙蝠侠系列故事）电影，华纳兄弟远不可能取得那么大的成功（特别是2005至2010年间）。这恰恰说明了打造超级IP足以撑起一整年的业绩。所以，创作一部能够提高整体利润的爆款才是大片策略最理想的结果。若想制作这样一部电影，相较于把可用预算分配到大量小制作作品上而言，采用对个别影片进行大规模投资的“爆款策略”才是上上之策。
漫威如何将IP打造成金矿？
漫威工作室塑造了娱乐界历史最悠久且最受欢迎的漫画形象，如蜘蛛侠、X战警、绿巨人、超胆侠、惩罚者、神奇四侠、美国队长和雷神托尔等一众超级英雄。2009年8月，迪士尼以40亿美元的价格将其收购。
对于IP产业的运营，漫威很有自信，其高管说：“我们塑造角色、编排剧情，谨慎地挑选合作伙伴，提供质量无忧的产品，但我们不提供任何资金……我们只负责收账。漫威是座金矿，钞票会每天源源不断地流进来。”
1999年—2009年的10年间，漫威高层将公司的漫画出版打造成了赚钱利器，玩具和授权业务生机勃勃。漫威将蜘蛛侠、绿巨人、X战警、惩罚者等角色分别授权给索尼、环球影城、二十世纪福克斯和狮门等多家公司制作了20部电影。其中许多影片仅在美国国内放映结束时就已收回成本，随后在国际市场又取得很大的票房成功，而且仅在美国市场就创下了14部过1亿美元、6部过2亿美元和4部过3亿美元的票房佳绩。令人瞩目的是，漫威续作甚至比原作更高一筹。一路走来，漫威10年间的全球收入已直逼70亿美元大关。
此外，漫威还针对视频游戏、服装、派对用品、食物等众多周边产品进行了一系列授权交易。“我们塑造角色、编排剧情，谨慎地挑选合作伙伴，提供质量无忧的产品，但我们不提供任何资金，”一位漫威高管告诉我，“我们只负责收账。漫威是座金矿，钞票会每天源源不断地流进来。”
起初，不少人对漫威的运作模式产生了许多质疑。也有人担心，漫威已经把那些最广为人知的角色的收益潜力挖掘始尽，今后在进一步推广名气稍逊的恶灵骑士、钢铁侠、惩罚者和神奇四侠等超级英雄的路上它或许只能停滞不前了。但种种疑虑和不安随着漫威成功的IP运营渐渐消散了。“我们的成功永无尽头——漫威有太多太多的漫画形象，”漫画高管库尼奥说，不过在谈及公司相对微薄的票房分成时他承认，“一想到我们拱手送走了那么多收益，心里就特别懊恼。”比如，《蜘蛛侠》虽然一举创下惊人的全球8.2亿美元票房，并在美国发行当日就售出了700万张定价20美元的DVD，然而漫威最终仅从索尼那里拿到了2 500万美元的分成。“我们一直都在关注如何最大限度地减少资金投入，”库尼奥表示，“但如果漫威想要加强对内容制作和发行的控制，就必须加大投注筹码——当然收益可能也会更多。”
2005年，漫威朝该目标迈出了坚实的第一步：从美林银行融资5.25亿美元开始独立筹拍电影，并交由派拉蒙负责发行事宜。根据合作协议，漫威将在未来8年制作10部平均预算在4 500万美元到1.8亿美元的电影。对于每部电影，漫威都会收到相应的制作经费并享有保留全部销售收益的权利，而派拉蒙每次会从票房收入中抽取8%的发行费用。（协议同样适用电影续集。）“漫威已然成为一个名声显赫的娱乐品牌，”在对外公布协议内容时，派拉蒙董事长兼首席执行官布拉德·格雷表示，“它的市场影响力、品牌和漫画形象的流行度我们均有目共睹，所以能为拍片计划获得这样的创意融资也是当之无愧。能和漫威在新的旅程中携手共进，我们感到非常激动。”
迪士尼在4年后的收购举动再次印证了好莱坞对漫威热门角色和故事的浓厚兴趣。除了惊人的高价外，收购合约还要求迪士尼继续履行漫威和其他工作室已有的协定，如索尼享有拍摄蜘蛛侠（漫威最受欢迎的超级英雄）题材电影的永久权利、派拉蒙关于其他几个漫画形象的既定交易等。但迪士尼并没有因此而气馁。正如迪士尼首席执行官鲍勃·伊戈尔所言：“拥有5 000多个漫画角色的巨大宝藏足够让迪士尼尽情发挥自己所长了。”
漫威10年翻身的故事堪称娱乐业甚至整个商业圈最大的逆袭，而实际上这也是各大电影工作室苦寻爆款新作的直接产物。由漫威角色改编的新作大片如今已成为好莱坞高层们最万无一失的投注保障。
人们很容易认为，漫威先是凭运气捧红了《蜘蛛侠》，后来不过是仰仗前作余韵在勉强维持。事实上，每一位电影工作室的主管都非常清楚，首部《蜘蛛侠》电影不仅在2002年荣登票房冠军及当时全球史上第十大卖座影片宝座，更是单凭一己之力让索尼原本黯淡无光的一年变得大放异彩。早在那些年，漫威就已经开始极为倚重这部前所未有的爆款了。据我估计，如果加上玩具、媒体授权和消费品授权等各方因素，《蜘蛛侠》在2002和2004年至少为漫威带来了50%的营业收益，这一比例即便在没有《蜘蛛侠》系列新电影上线的2003年也达到了33%左右。
“玩具、服装、学校用品、游戏、促销品、睡衣、滑板、维生素、棒棒糖……只要有蜘蛛侠在，就不会有缺乏市场的产品。”漫威一位消费品授权专家曾告诉我。库尼奥也承认：“蜘蛛侠无可比拟。他是我们的头号英雄，任何周边产品都能吸引最庞大的消费人群。下至身穿蜘蛛侠睡衣的两岁幼儿，上至60多岁的买家，人人都爱蜘蛛侠。真希望我们所有的角色都能这样风靡大众。”
早期的大获成功引发了超级英雄狂潮。紧随《蜘蛛侠》之后，《超胆侠》《X战警2》《绿巨人》等其他漫威电影纷纷斩获票房佳绩，而《X战警》和《刀锋战士》的续集甚至超越前作。所以，看到持久不衰或是业内人士口中“后劲十足”的作品不断问世，好莱坞高层们针对有望搬上银幕的漫威角色的竞争更是进入了前所未有的白热化阶段。依据《刀锋战士》和《X战警》的最初协议规定，扣除所有费用后，漫威可以从电影公司那里拿到一定比例的利润。然而这些电影公司却有一套自己计算利润的独特方式，所以最终留给漫威的不过是微不足道的数目——库尼奥称其为“好莱坞经济学”。尽管手中掌握的早期爆款并不多，但漫威已经可以为自己争取到更有利的收益分成，通常通过卖座电影可以拿到3%～7%的票房收入。这对电影公司来说，依旧是九牛一毛，但已经是非常明显的进步了。
与此同时，为缓解大片营销过程中最重的经济负担，漫威高层专门开创了一套缩减产品开发和广告成本的模式，即将费用转移给角色授权对象，最大程度削减自身开支。具体来讲，漫威就像一个小型联合跨界公司，拥有负责漫画书、玩具、媒体授权和消费品授权的各分工部门。漫画部负责创作角色、充实故事，高效地充当着公司的研发中心或创意孵化器。因为漫画出版相对便宜而且灵活，印刷成本通常不过1万至2万美元，所以这个孵化器的效能极高。
漫威通过与电影公司合作，宣传自己的品牌。与相关工作室的授权合同规定，漫威不支付电影制作和营销费用。“我们的电影往往能收到3 000万到8 000万美元的广告经费，所以影片资讯能像野火般迅速传开，使漫威品牌和特定角色得到全球曝光。”库尼奥在解释漫威品牌因此而获得的积极效应时也说道：“如果你看过我们的电影，或许就会想读我们的漫画书、想玩我们的视频游戏、想穿印有漫威角色的T恤、想买其他各类的周边消费品。”
漫威又是怎样赚钱的呢？玩具和消费品销售属于漫威最大的收入来源，为进一步扩大销量，尽管合作片商明显不愿意，漫威还是完全收回了角色的商品化权。不管是过去还是现在，消费品授权都是一项利润极高的生意。在迪士尼做出收购举动时，漫威负责所有消费品业务协调的销售宣传团队也不过只有几位销售和助理人员，以及十几名后援法律和产品检验专家而已，所以成本绝对低廉。基于合同规定，无论被授权商产品销量如何，都应向产权所有人支付一笔最低保证金，且销量超出该保证金额度时需另行支付额外的专利使用费。因此，漫画角色和大片情节联系越密切，漫威可以拿到的最低保证金和专利费版税率自然也就越高。难怪珀尔马特称这是一座“金矿”。
漫威管理旗下品牌投资组合的方式同样十分精明。好莱坞电影工作室高层和许多其他娱乐业制作人都十分清楚，品牌变强大并非一日之功。事实上，每出现一部《海底总动员》这样能够用一个角色就打动全球无数观众的精品佳作，就会同时出现数百部《鲨鱼故事》和《迪亚哥》这类票房惨淡的作品。漫威的运气就在于，它拥有诸多经久不衰的角色和无数有待深挖的精彩故事宝藏，而库尼奥也承认这点。“我们不想成为一个普普通通的工作室，整天为电影创意劳神费心。好在那些角色早已渗透漫威文化，给了我们足够的营销优势。”
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装 帧：精装
页 数：310
开 本：32开
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