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海尔能否重生:人与组织关系的颠覆与重构


海尔能否重生:人与组织关系的颠覆与重构

作  者:彭剑锋,云鹏 著

出 版 社:浙江大学出版社

出版时间:2016年01月

定  价:78.00

I S B N :9787308154239

所属分类: 管理  >  管理学    

标  签:管理  经营管理  一般管理学  

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书评书荐

TOP内容简介

    作为全球家电领先品牌,海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么?变革的实际效果如何?海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”,体现着张瑞敏怎样的思考,又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系?在互联网时代的新环境下,海尔能够实现涅槃重生么?

    互联网时代,传统组织在升级转型,新的组织形态层出不穷,这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升,价值创造方式的变化,以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代,人力资本价值管理模式全面登场。

    本书通过对海尔的长期观察和深入的调查研究,呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践,一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用,对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。

TOP作者简介

    彭剑锋: 中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长,中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。

    长期深入企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询,《华为基本法》《华侨城宪章》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》《三星(中国)文化》《山东六和集团微利经营与服务营销》《白沙集团人力资源三大机制六大体系》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。 

    曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”,被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

 

    云鹏:中国人民大学博士研究生,副教授,华夏基石高级咨询师,企业高级培训师。长期关注组织变革、人力资源管理模式创新,企业领导力建设等领域的理论研究与企业实践,为多家企业提供过管理咨询和培训服务。

TOP目录

第一章 海尔人力资源管理哲学:人是目的,不是工具 1 

 “企业即人,管理即借力” 10

 经营人首先要尊重人 11

 源头活水,渠清如许 13

 不在于拥有,关键在于产出什么成果 16

 以“人的目的和自在”为目的 18

 管理学转来转去还是人性的问题:利用还是尊重? 18

 激活“休克鱼”:从组织激活到自我激活 19

 摆脱工具性,增强自主性 22

 “人单合一双赢”:为了人的目的和自在  24

 共创、共赢 27

 从“组织人”到“自主人” 27

 孵化好就独立出来 29

 不衰的秘诀在于以价值创造者为尊 33

 源自东西方文化,普适实用的管理思想 35

第二章 互联网时代的创新:海尔双价值循环人力资本增值管理模式 39 

 双价值循环人力资本增值管理模式是什么 43

 传统人力资源管理的问题 43

 双价值循环人力资本增值管理如何颠覆传统的人和组织的关系 45

 双价值循环人力资本增值管理模式的核心是解决四个问题 47

 海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径 48

 名牌战略阶段:“标准化思想的人” 50

 多元化战略阶段:“有竞争意识的人” 56

 国际化战略阶段:“市场效率的人” 58

 全球化战略阶段:“自主管理的人” 64

 网络化战略阶段:“自驱动的创客” 68

 双价值循环的人力资本增值管理模式:在创造用户价值中实现员工价值 74

 表现形式是按单聚散 74

 核心是“高单—高人—高酬”的动态自循环 77

 四个机制和五个目标 79

第三章 大企业的效率与活力:基于平台的小微自主经营体和创客 81 

 海尔可以“轻足迹”么 85

 问道《赢》的秘诀和“大象”如何跳舞 85

 从集团军到特种作战分队 89

 破解复杂组织的“黑箱” 90

 被杀毁灭,自杀重生 94

 组织结构从正三角变为倒三角——从服从领导到服从用户 94

 从倒三角到平台型组织——建立最紧密的价值创造关系 96

 企业会消亡,组织不会消亡 98

 破一微尘而出大千世界 100

 打造共创、共赢的价值创造生态圈 101

 秩序与活力得兼的小微 102 

 小微生态圈的演进逻辑 103

 基于同一目标的共创共享——小微生态圈运行机制 107

第四章 开放的人力资本社会化生态:“负熵”理念与整合资源 111 

 混沌与有序 114

 “熵”、“亡途”与“自我颠覆” 114

 耗散、复杂组织与“混序” 117

 世界是我的人力资源部 121

 社会化人力资本生态就是联结、交互和开放 121

 开放的吸引平台 122“在线”与“在册” 124

 不是裁员,是提供创业机会 126

 粉丝人力资本管理 128

 粉丝来自交互 130

 粉丝想要什么 132

 粉丝人力资本的力量 134

 粉丝人力资本管理的三个境界 136

第五章 海尔人力资源管理新角色:五平台S-H-A-R-P(灵敏)模型 141 

 海尔S-H-A-R-P(灵敏)模型是什么? 146

 海尔人力资源管理角色的转型历程 146

 为什么要转型S-H-A-R-P(灵敏)模型 148

 海尔人力资源管理架构如何改造 149

 海尔S-H-A-R-P(灵敏)模型是如何运行的 150

 基于大数据的知识交互、创新、应用平台 153

 共享服务产品交付 153

 人力资源大数据辅助决策 155

 知识交互平台与资源库 156 

 打造全流程的人力资本增值管理支持体系 160

 “千金买马骨”的新内涵 160

 要关注员工的“用户体验” 161

 人力资源管理接口人的新功能 162

第六章 全员价值契约:构建共创共赢的动态合伙人机制 169 

 用户价值第一 173

 顾客不等于用户 174

 用户体验是价值创造的源泉 175

 用户驱动与市场倒逼机制 176

 价值契约是最好的黏合剂 179

 不是委托代理契约,是全员价值契约 179

 战略损益表要实现价值增值的自驱动 181

 对赌:织起共创共赢的网 187

 PK:构建动态的人力资本合伙人制度 190

 单不变,变的只能是合伙人 191

 动态优化机制带来不竭的驱动力 192

 动态PK解决的是持续创造价值的问题 193

第七章 全面衡量价值创造:基于用户付薪的二维点阵工具 199 

 最难的问题如何实现 207

 是否存在最佳方式? 207

 横轴≠财务指标+市场指标 213

 不只是考核工具 214

 二维点阵:大道至简 216

 鱼和熊掌可兼得的二维点阵逻辑 216

 跟上用户点击鼠标的速度 219

 不做用户抱怨的闭环 221 

 目的在于引爆用户流量 222

 用户价值是唯一标准 222

 虚实网结合,做黏住用户的“双面胶” 225

 公平的残酷:用户买单你就存在 231

第八章 强调自我实现的激励:“三环四阶”对赌机制 235 

 不是企业“发工资”,是到市场“挣工资” 241

 张瑞敏说“我们不干了!” 241

 从职务酬到对赌酬 242

 预单预酬,单高酬高 244

 打造平等的利益共同体 249

 利益机制,绽放最大魅力 249

 共享利益最大化 250

 有一种爱叫做放手 252

 敢赌,才能赢 254

 赌的是用户痛点和最优资源 254

 共担风险共享收益的对赌激励 256

 自己的店自己最上心 258

第九章 创业文化的变革:从执行到自驱动 261 

 人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式” 266

 海尔的创业文化源自“娘胎” 266

 推动海尔持续变革的原动力是什么? 267

 从执行文化到自驱动文化 271

 “给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略 273

 “峰谷悖论”的命题如何解答 273

 战略智慧:四个发动机一个一个地换 274

 战术智慧的三大策略 276 

 形成多元文化,提升员工幸福感 282

 多元文化与文化交集 283

 赏小微百花齐放 284

 一堂幸福主题课 287

 

附录一

  构建人与组织共创共享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏  291

附录二

  杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵 306

附录三

  转变观念,做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠 327

后 记 335 

TOP书摘

序言

  以时代思维建构人与组织的价值创造新生态

  ——海尔管理变革模式的九大创新

  水在中国传统文化里有着符号般的文化形象,且对中国人影响至深。道家说:“上善若水,水善利万物而不争。”《论语》云:“智者乐水,仁者乐山。”

  水润泽万物,生生不息,却又流逝无痕,无物常住。“子在川上曰:逝者如斯夫!不舍昼夜。”与老子同时代的古希腊哲学家赫拉克利特的代表性哲言是:“人不能两次踏进同一条河流。”中外先贤哲人对水的哲学思考居然不谋而合,他们都是借水和河流的意象表达一种“恒变”的思想:在永恒时空里,世间唯一不变的只有变化。

  水的文化意象、先贤哲人的思想深深地影响了中国企业家张瑞敏以及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部的大楼前,一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型,名为“上善若水”。走进董事局大楼,一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前,名为“静水流石”,雕塑上方就写着那句哲言,“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼,继而沉思。

  海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读:“海尔的存在意义犹如水,默默奉献,为用户创造最大价值体验,承担起社会责任。如何实现?就是‘人不能两次踏进同一条河流’,惟有持续创新,企业才能够生存、发展,基业长青,犹如四季常绿的香樟树。”

  “静水流石”,时代如水,不舍昼夜,永恒奔流,是哲学意义上的“静”,而多么大、多么“成功”的企业都可能如河底之石,看似坚固巨大,却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中,了无痕迹。

  如何才能做一个不被时代淘汰的企业?如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值?这是企业经营永恒的哲学命题,没有永远适用的标准答案,只有无尽地实践探索。

  我们常常说,管理永远是一门实践的艺术,是一盘永远下不完的棋,就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。

  既然永恒的只有变化,就像川流不息的河流那样,那么,就以变应变,以自我变革、持续创新去适应变化,主动掌握变化,跑到变化的前面;变则通,通则达,通达则可海纳百川、生生不息。

  在我看来,这正是海尔的生存智慧,是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”“人人都可以是CEO”“去中心化”,变科层制为企业平台化,构建动态价值创造网,等等,都是海尔在对互联网时代特征的把握下,结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。

  任何一种变革都是对既有秩序的破坏,在一家已经有30余年生存发展史,已经形成了很多惯性的传统企业来说,自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点,那最终不是因重重阻力无疾而终,就是只能小敲小打难成气候。

  那么,海尔所有自我变革实践中,最核心、最强有力的突破点究竟是

  我认为,是人,是对组织中的人的意义的重新定位,是从组织人到自主人的一场颠覆;是围绕人力资本价值进行的管理创新变革,是人的一场革命。

  观察海尔近些年的所有管理创新,其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系,如何真正尊重人性,承认个体本身具有的独立的价值,激活人的价值创造潜能。

  “人是目的,而不是工具,人自身的存在与发展,就是人的最高目的。”海尔这一关于人的哲学理念,就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着“妙手”,全盘皆活。

  基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念,海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系,即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系,重新建构了组织与人的关系,重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再依附于组织,组织变成为人服务;组织是一个利益共同体,是动态合伙机制,是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

  先贤墨子说,“赖其力者生,不赖其力者不生”。海尔以价值创造者为尊,提出“人人都可以是CEO”,即鼓励人在组织中自我实现,依靠自己的力量、智慧及努力奋斗获得生存发展的权利,自己成为自己的主宰,驱动自己不断实现更大价值。

  这是对人力资源管理思维的极大创新,颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”,而是应该,也完全可以成为自我管理、自我驱动的“自主人”。而且,所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚,它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。

  企业有可能衰亡,但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样:水化为气,气升为云,云结为雨,雨润万物,不生不灭,生生不息。

  融合了中西方对于“恒变”的哲学思考,张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力,更难能可贵的是,他没有止于思考,而是以企业家的实干精神,勇于在实践中去探索、求证。

  张瑞敏是最早提出“没有成功企业,只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中,这样概括互联网时代的三个关键词:一是“零距离”,“互联网消除了距离”,个性化定制的价值日益凸显,大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”,资源不再是集中在某一处,而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡,而是全球平衡。三是“去中心化”,每个人都可以是中心。科层制已经失效,需要“去领导”“扁平化”。

  在时代思维引领下,海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为:“自我驱动,动态合伙,共创共赢,价值无界。”

  我们认为,海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴,消化吸收了近现代西方管理思想精髓,在对全球互联网的特征和趋势进行判断的基础上,对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新,是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

  海尔模式既是本土化的,也是世界性的。因为在以互联网作为介质的新通信方式出现之后,全球经济的运行形态发生了对人类来说最陌生的颠覆式改变。在全球性共享经济、全球基于互联网和物联网而产生知识大互联的背景下,中西方企业前所未有的在同一时期面临着同一个问题:管理如何跟上技术和时代的发展?由此,海尔基于互联网时代的管理探索引起了西方经济和管理学研究者的高度关注。全球著名的经济趋势思想家杰里米·里夫金把海尔“人单合一”模式作为新的共享经济的先锋;被誉为“管理思想界的奥斯卡”的全球商业思想家大奖Thinkers50于2015年将“最佳理念实践奖”颁给了张瑞敏。此前,张瑞敏还多次获得过类似的来自西方国家的奖项。

  在张瑞敏之前,中国企业家的管理思想和实践从来没有引起西方如此慎重和长时间的关注。如果海尔模式成功了,将不仅是海尔的成功,而是中国管理实践和思想的成功,是互联网时代全球性的管理创新成功。

TOP 其它信息

装  帧:精装

页  数:377

开  本:16开

纸  张:胶版纸

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