百道网
 您现在的位置:Fun书 > 激活个体:互联时代的组织管理新范式(精装)
激活个体:互联时代的组织管理新范式(精装)


激活个体:互联时代的组织管理新范式(精装)

作  者:陈春花 著

出 版 社:机械工业出版社

出版时间:2015年10月

定  价:49.00

I S B N :9787111517429

所属分类: 人文社科  >  管理  >  管理读物  >  企业管理    

标  签:管理  一般管理学  组织学  

[查看微博评论]

分享到:

TOP好评推荐   [展开]

TOP内容简介

  《激活个体:互联时代的组织管理新范式》是陈春花教授对互联时代组织管理问题的深刻思考,包括组织管理四大命题、组织新挑战、组织新属性、组织新能力。本书特别强调互联时代个体价值的重要性,认为组织管理的终极目标就是最大化个体的活力,进而激活整个组织。陈教授特别强调了共享的价值平台,让组织具备开放性,为个体营造创新的氛围,成为“水样组织”。面对移动互联大潮,本书以基于人性的个体价值为基础,对管理问题进行了独到分析,极具价值。

TOP作者简介

  陈春花,华南理工大学工商管理学院教授,博士生导师;新希望六和联席董事长,首席执行官;新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。

TOP目录

导论 核心:共享时代到来

 雇员社会将要消失

 个体价值的崛起

 管理新范式:创造共享价值

第1章 组织管理四大命题

 四大命题的界定

 四大命题的新内涵

第2章 组织新挑战

 正在发生的未来

 同质化的市场

 自主的个体

第3章 组织新属性

 平台性

 开放性

 协同性

 幸福感

第4章 组织新能力

 变革领导者

 激活文化

 与对的人在一起

结语 走向“水样组织”

 

后记 成功=没有成功,只有成长

众创空间第一辑

参考文献

TOP书摘

导论 核心:共享时代到来

  Inspire the Individual New management pattern for Internet Era

  据说中国有句古语叫“金无足赤,人无完人”,但是,如果谁真的想打起灯笼来到市面上寻找完人,最终令他感到的可能不是一种失望,而是一种意外:完人其实就是那些终日为“善”而奔波,而又在不知不觉中实现了“美”的“真”实不虚的普通人。

  ——尼采

  在我整个工作的过程中,一直对组织如何创造价值感到兴奋。我所兴奋的,并不是组织本身,而是在其中的每一个人,那些能够让普通的人成就不平凡价值的组织,总是能够让我钦佩和欢喜。当我今天需要具体承担一个角色,可以为组织打造价值平台的时候,也让我感受到从未有过的快乐,因为这可以让更多的人有机会,发挥出他们本就隐含的天赋才能和因艰苦卓绝后所拥有的才华。

  互联网技术的出现,让这一切变得更加容易和不可思议,有时站在年轻的同事之中,他们表现出来的跃跃欲试的欲望,以及无边界的创新能力,让我惊叹。同时,我也深深地感受到,如果还是以过去100多年的管理理论与知识,来对待今天的成员,可能会有些问题。让我们来看看,到底什么发生了改变。

  雇员社会将要消失

  100多年以来,所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的最大好处,就是稳定的结构、有效的分工,伴随着流水线的大工业生产带来的高效率和低成本,让早期的工业社会创造力大幅度提升起来,并创造了巨大的财富。在这个时期,组织更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献;更关注服从、约束以及标准的制定。所以,产业工人和职业经理人,成为最为耀眼的角色。

  正如德鲁克先生曾经描绘的那样:“20世纪50年代,在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线,如在工厂工作的蓝领工人和管理者;在庞大的政府机构中任职的公务员;在迅猛发展的医院工作的护士,以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为,到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员,可能还是大型组织的雇员。”

  但是,这种情况的确在发生着不可思议的变化,而且变化随着技术的深入越来越剧烈,也越来越让人惊讶。我2015年第一次有一位“90后”硕士毕业生,这个学生非常优秀,他是直接从本科由工科学生保送到管理学读硕士研究生的。在他之前,我所有的硕士毕业生,都会很在意毕业单位的选择,也都会在毕业论文答辩之前把将要去工作的地方确定下来,但是这位“90后”学生并不是这样去选择。他很好地完成了毕业论文,但是他并不急于把自己定位在哪个企业或者机构里,他告诉我说,他还要多看看。一开始我还担心他,后来发现需要担心的是我自己。为什么?因为这该是一种趋势和常态,人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里,或者一种角色里;会有越来越多的人,期待自由、自主和非雇用关系。

  2015年我的公司招收接近800名新入职的员工,他们此时就在青岛基地培训,我花很多心思来设计这个新员工入职的环节,甚至告诉人力资源的同事,要在新员工入职的时候,和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱,恋爱的程度越深,他们理解和爱上公司的概率越大。但是回想起10年前,或者更早之前,像新希望这样的公司,是不需要花费这样的脑筋的,很多年轻人渴望走向社会,走向岗位角色,走向一个好的组织,以让自身能力得以充分发挥。但是今天,组织与成员之间的关系变得非常微妙,个体本身的能力已经超出组织界线。

  在我安排公司战略转型,需要全新能力建设的时候,知道必须借助于外力,以及要有拥有新能力的人加盟,才可以实现转型的目标。但是我知道,拥有新能力的人,如果进入现有的组织体系中,会被淹没。同时,我也理解这些具有新能力的人,更希望是自主与自由的。如果用传统的逻辑来讲,他们不会是公司的人力资源,而是人力资本。理解到这一点,对于这些具备新能力的人,我都未采用原有的雇用合同,而是采用一种灵活的合约,用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系,充分信任他们的能力和将要创造的价值,给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式处理时,这些具有新能力的同事,一一走进公司并发挥了巨大的作用。

  事实上,大约40年前就出现的组织管理外包,可以说是一种打破雇用关系的方式。很多时候,人们简单地理解管理外包,认为是一个价值链的价值重组,是为了效率和成本的考量。但是如果仔细分析,外包的核心是组织的部分环节从雇用关系,改为合作关系,这是一个非常值得注意的价值,因为对于外包环节的成员而言,对于发包的组织来说,很难用“忠诚度”去界定,更多的视角是合作及契约精神。

  人们之所以不再愿意陷入一种雇用关系中,一方面是源于技术带来的更多机会和挑战,另一方面是因为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织,雇用关系导致人们之间的角色固化、层级固化,从而滋生出一个固化的官僚机构;也可能滋生信息的僵化与功能的僵化;特别是下级必须服从上级的心理契约,使得人们无法真正发挥自己的创造性,导致真正有创造力的人,会因为雇员的身份和组织约束,根本无法做出价值创造。

  我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者”与“雇员”之间的定义的区别,他说:“在知识社会里,雇员,即知识工作者,还拥有生产工具。这同样重要,而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有,而且也无法拥有生产工具,因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在,真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识,无论机器有多么先进、多么复杂,也不会具有生产力。”

  德鲁克先生的这段话,可以让我们很好地理解今天的从业人员,现在绝大多成员都是知识工作者,他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。相反,组织如果仅仅拥有资产,不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的机会,这个组织也就丧失了自己的价值。

  今天绝大部分人都在一种雇用组织中,所以很多人都可感受到传统组织对于创造力的抑制。很多时候,管理者为了维护流程和自己管理的权威性,会让流程复杂,信息不透明。层级结构模式中,信息由基层员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很忐忑,因为自己就在这个高层的决策层里,但是也一样是从内部流动的信息中进行判断,倘若这些信息不准确,甚至可以确定是不准确的,决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级,由上往下传递,传递过程中又难免有信息遗失,这样导致的结果,大家可以想象。

  因此在这样的组织里,只有那些谨守流程,不做任何创新,不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了,待久了,公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法,不墨守成规,想打破禁锢的人,也就无法生存下去,要么离开,要么抹掉自己的个性。

  所以在雇用社会里,大多数人都是在组织中工作或者为组织工作,每个人要发挥作用取决于是否能够与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组织接触,并获得组织的肯定从而获得收益。因此,导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力,而“雇员”则失去了他自己本该有的自主与自由。雇员越来越多地依赖组织,因此要求个体必须了解组织的需求,并为此做出贡献。我在写《管理的常识》一书时,也是因为对于管理者这一点的担心,一再强调,管理者决定下属的绩效,一再要求管理者理解并尊重人,一再阐述管理者如何真正理解绩效。这些常识性的理解,就是源于传统管理理论和组织管理的局限性。

  随着个体对于知识和信息的把握,以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候,这种雇用型的管理习惯,是无法胜任并伤害到个性的。同时,这也需要代表组织的管理者,了解到一个根本性的改变,组织必须要了解雇员的需求,了解雇员的希望。这个改变,对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织,而是依赖于自己的知识与能力;成员与组织之间的关系,也不再是层级关系,而是合作关系,甚至是平等的网络关系。这些改变,意味着雇用关系已经开始解除,人们之所以还在一个组织中,是因为组织拥有资源与平台,倘若资源与平台进一步社会化、网络化,个体的自主性就会更加地被显现出来,这一刻,已经就在眼前。

  个体价值的崛起

  我读过一本介绍谷歌的书,书名叫How Google Works,Nick撰文写道:在该书作者看来,未来组织的关键职能,就是让一群Smart Creatives聚在一起,快速地感知客户需求,愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是Smart Creatives?一句话,Smart Creatives不要你管,只要你营造氛围。所以传统的管理理念不适用这群人,甚至适得其反。

  首先,你不能告诉他们如何思考,只能营造思考的环境。给他们命令不但会压抑他们的天性,也会引起他们的反感,甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。书里反复强调,凡是不受法律或者监管约束的信息,谷歌都倾向于开放所有给员工,包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式,员工自然将慕名而来,这也让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。

  2015年7月12日,在公司年中总经理工作会议上,我和同事们分享了对于三星和IBM两家全球领先公司的案例分析。先看三星,人们都知道它做得非常好,可是两年前我曾经在各种场合讲过一句话:三星会在最近几年当中,有可能被淘汰,而且超过它的就是华为。我在说这句话的时候是没有人相信的,被认为是痴人说梦。

  2013年,三星集团的销售额超过3000亿美元,三星在研发上持续加大投入,2008~2013年,平均研发投入增速为21%,2013年研发投入为160亿美元。我们看看,一家如此变化的公司,一家曾经非常辉煌、在行业中绝对领先的公司,一家在技术投入、产品上有如此地位的公司,在近两年市场消费者做彻底改变的时候,出现下滑,这种下滑我相信三星也不愿意见到。我想告诉各位,我花30年去追踪的这家企业,在这样一个巨大的变化当中,依然在最近两年出现下滑,这种下滑使得公司团队不得不去做一件最重要的事情,那就是改变。大家都很清楚,在1993年的时候,李健熙说过一句最重要的话,“除了妻儿一切皆变”。这个观点被我反复引用过。改变一切起始于1993年,到了2014年,李健熙不得不跟他所有的三星同事说,我们必须再来一次改变,除了妻儿一切皆变。三星的案例告诉我们:创造未来比预测未来更重要。

  回顾这家公司是想告诉各位,我们今天变的真的是不够,我对很多投资的朋友讲我内心当中想变的样子,其实现在没有达到我的预期。很重要的原因就是我们还有一些根本性的东西没有变成。三星这样一家3000亿美元销售额的公司,在这么庞大的研发投入和技术领先当中,它不做变化也是要下滑,也需要做出再次改变的决定。

  我长期研究的另外一家公司是IBM,IBM经过100年的变革和调整,已非常强大,而且一直在变。创立于1911年,IBM是为数不多的拥有百年历史的跨国计算技术和IT服务公司,总部位于美国纽约。2014年,IBM的收入为928亿美元,是计算机软硬件行业的长期领跑者,其业务涵盖服务器制造、行业软件服务、咨询、金融等。2014年,IBM是美国年度专利授予最多的企业。公司历史上拥有5位诺贝尔奖获得者、6位图灵奖获得者和300多位院士。1991~2014年,它做的变化非常巨大。IBM提出需要具备为客户整合所有资源(包括自己的产品以及其他公司的产品),并创造性地为客户提供全方位的解决方案的能力,这种变化在整个业务的调整过程中做了很多的努力,此次转型主要集中于四个领域:产业模式、商业模式、计算模式和市场模式。

  可是为什么还是下滑?大量企业开始使用云服务,对大型服务器等IT基础设施的需求下降,导致IBM传统服务器业务萎缩。2014年,系统与技术事业部调整后收入减少22亿美元,较前一年下滑17%。在大数据、云计算等领域面临亚马逊、微软、阿里巴巴等先发企业的竞争,收入占公司总营收比例较低,难以支撑公司的业务转型。以我的角度来看,下滑的根本原因就是行动变化的速度不够。

  虽然所有的理念都是对的,所有对市场的判断都是对的,就像我回归农牧行业,跟大家在一起,一直坚信说我的判断是对的,我们对这个行业的判断是对的,我们提出来的“基地+终端,向整个食品端转移,由饲料生产向食品供应商转型”,我们所有的提法没有错误,可是没有达到预期的原因跟IBM一样,行动变化的速度不够。在今天来讲,我相信无论谷歌、Facebook,还是那些真正理解这种变化并行动迅速的公司,已经走到了IBM的前端。甚至我认为会有一天,以相同的角度去看市场的华为,也许会超过IBM。

  的确,这就是残酷的现实,如三星,如IBM,究其根本还是犯了大企业病,整个组织太多层级与官僚,太过于依赖组织本身的核心能力,以及组织拥有的强大经验与技术,忽略了对于个体创造力的激发,以及个体价值的认知。我相信这两家公司,会比我们以更大的力量来调整,它们可能会有能力,在2016年让业务重新恢复过来。但是两年的下滑,不能不对我们提出一个警醒。

  一次和女儿聊天,她将要开始硕士研究生的阶段,我们一起聊未来的工作和设想,她告诉我,她更倾向于去一家小一点的公司,而不是到一家大公司。我问她为什么,她说,因为小公司可以让你获得更多、更全面的训练机会,但是大公司可能仅仅是一个很窄的角色。当时,我还反对她的想法。

  结果看到了福布斯中文网2015年7月25日刊发的一篇文章,作者是Natalie Robehmed。文章的题目是“为何大学毕业生成批涌向初创公司?”文中开篇介绍:“如果问一批近年来毕业的大学生,他们目前在哪里工作,有相当一部分人会回答说‘在一家初创公司工作’。‘初创公司’曾经是一个指代小企业的行业术语,但现在却让人联想到一种令人兴奋的具有企业家精神的生活方式——越来越多的受过高等教育的年轻人正在选择这种生活方式。”由此看来,我自己也需要调整自己的看法和视角,这就是女儿他们这一代人的选择和价值取向。

  在作者的统计中,Y世代(Generation Y,又称为千禧世代,通常指20世纪80年代至2000年年初期间出生的年轻人)中有47%在员工人数少于100人的公司工作。

  我曾经和一部分年轻人交流过,也认识一些被称为连环创业者的人,这些年轻人特别强调在初创公司工作,或者设立初创公司。最令他们感到愉快的是,没有等级职位划分的层级结构,没有大系统的僵化与内耗,拥有很多让他们自己觉得可以贡献价值的感觉,并可以看到最终的结果。许多人表示,在初创公司里,能够非常迅速地学会涉及范围更广泛的一系列技能,而不是像大型企业那样被固化在一个狭窄的职位通道里。最重要的是,他们都希望自己能够产生影响,并做出贡献,这些影响和贡献能够得到及时反馈。最后这一点,大公司里根本做不到。

  这也许是如三星、IBM这样的大公司,在今天遭遇到下滑挑战的根本原因所在。因为这些公司组织臃肿、层级复杂、条块分割,每一个新进员工,都需要一番艰苦的历练,才有机会展现自己的才华。这一切,让那些具有创新精神的新员工望而却步,但是如果一个企业得不到拥有创新精神的员工,也就是谷歌中的“Smart Creatives”这样的人,企业也就随之丧失了创造力。

  管理新范式:创造共享价值

  最近,很多管理学界的话题都转向了,100年的管理理论和理念,是否在互联网技术下过时?很多人似乎认同这个观点,认为100年来的管理理论和框架已经过时,刘东畅撰文呼吁《管理学的第一次冬天》来临,文中直接指出“经典管理学的丧钟”敲响。这些讨论和警示是非常重要的,令人欣慰的是,文章的结论也是“管理学的真正春天”会来临。

  人们之所以如此关注互联网技术对管理的冲击,是因为的确一些东西改变了,而且是生活方式的根本改变,这也导致了人们行为和价值判断的改变,而管理正是涉及这些的一个领域。另一方面,全球化带来的资源和环境的改变,一样影响着组织与管理本身。提米欧·帕帕亚尼斯撰文写道:“千年以来,地中海地区都是由帝国统治——马其顿帝国、希腊、罗马帝国、拜占庭帝国以及奥斯曼土耳其帝国都曾是统治者——在帝国统治下,地中海各个小城邦自成一体,拥有高度自治的社会结构、文化和宗教。历史上著名的城市,如君士坦丁堡、亚历山德里亚、塞沙洛尼基和阿勒颇都曾经是大都会,在文明诞生的过程中扮演着重要角色。因此,在21世纪中叶,地中海或许能够重新发现共存的艺术。但这一次,人们将在民主框架中共存。”

  坦白讲,管理今天的确需要提供新的范式,一种基于共享价值为基础的新范式。在我看来,新的管理范式是:具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。

  我之所以提出这个新的管理范式,是因为如前面所阐述的那样,有三种趋势推动了这种新范式的出现和发展。第一,整个社会环境都需要关注可持续性和创造力,特别是生态资源局限性越来越显现的时候,社会发展的可持续性需要依赖于更多的价值创造,而不是过度消耗资源。第二,技术的发展,让更多的商业模式创新出现,更多的未被满足的需要被发现出来,这些新的机遇与信息,让商业推动和催生了很多新的组织形态,网络社会、虚拟世界的出现就是一个明显的例证。这些新的组织形态的出现,也自然要求管理范式能够匹配;第三,人们价值观的演变。过去100年间,人类的价值观一直是演变的,如果用大的框架分析,最早人类屈从于自然,那时的价值观中,自然是神,不可违背。随着人类自己变得强大,人类开始以自我为中心,自然成为人类取之不尽的资源。到了今天,人类终于理解了人与自然的关系,不再用从属或者主宰的价值观,而是用了生态价值的观念,与自然开始共存。只是需要我们注意的是,未来,价值观的演变速度会更加剧烈。

  也正是这样来理解三种趋势所需要形成的管理新范式,我更加倾向于对于管理本身的强化,而不是淡化或者去管理化。因为个体价值崛起,更需要平台与导引;创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动;而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。“我”如何成为“我们”,“个体价值”如何成为“整体价值”,是管理新范式必须要解决的命题。

  在一个充满动荡和混乱的时代,正是展示有效领导力的时候,这个判断,我相信大家会认同。

  那么,管理新范式的关键要素是什么?正是本书全面阐释的内容。第1章,需要理解组织管理四大核心命题,以及四个核心命题在今天的新内涵。第2章,需要我们很好地了解组织环境的根本变化,集中表现在:正在发生的未来,同质化的市场以及自主的个体这三个领域。第3章,全面介绍组织的新属性:平台性、开放性、协同性以及幸福感。第4章,介绍需要建立的组织新能力,包括如何成为变革的领导者,如何计划组织文化,如何找到对的人并与对的人在一起。

  在今天的商业世界里,我们需要具有企业家精神的企业,来解决我们必须面对的不确定性以及可持续性。我期待通过这个话题的研究和实践,让我们能够真正理解管理能创造的价值,以及必须面对的改变。

  正如我在题记中选用尼采的话那样,在今天,每一个普通的个体,都可能是“完人”,我们需要为此做出改变和努力!

TOP 其它信息

装  帧:精装

页  数:296

开  本:16开

加载页面用时:73.2143