有效授权：做一个高效的领导者

领导紧张忙碌，员工被动 
组织效能低下，缺乏创新 
都是因为不能有效授权。
胡大平老师是一位良医，通过有效授权这剂良药，帮助领导者快速解放自我、恢复精力，做到智慧管理、从容领导。

胡大平老师有着二十多年教学和管理实践经验，尤其对领导艺术与授权管理有着独到的见解和方法。本书是他多年理论和实践的沉淀与升华。
如果说胡大平老师是一位良医，有效授权就是一剂良药，能够帮助领导者快速解放自我、恢复精力，做到智慧管理、从容领导。

胡大平，国际职业培训师协会专家团委员、中国管理科学专家工作委员会专家、中国最佳雇主评选专家团成员，加拿大皇家大学管理学博士、南京大学法学硕士，时代光华管理培训网特聘讲师、香港光华管理学院特聘讲师、全球500强企业商学院最认可培训专家之“最佳领导力”修炼专家、凤凰网“企业管理精英导师”。 
曾任君安国际（香港）证券公司副总经理、深圳凌空广告公司总经理、国泰君安证券培训中心主任，具有7年大学教学经验、20年企业管理咨询从业经历，是最受中国总裁喜爱的十大总裁教练之一。
主讲课程：授权经营、企业经营三大秘籍、高效领导力、高效执行力、变革管理、第五项修炼、企业文化与团队建设、心灵之旅、企业禅等。
已出版著作：《隐形财富》《财富无形》《滴水录》《精华思想》上、下册等。

自序
前言
道篇
第一章　为什么要授权经营
　一、授权经营有助于整合资源
　二、授权经营有助于分担责任
　三、授权经营有助于开发人才
　四、授权经营有助于规避风险　
第二章　已经来临的授权时代
　一、不可逆转的世界分权大趋势
　二、新时代的权力本质　
第三章　授权经营的三大基础
　一、文化领导
　二、制度建设
　三、流程建设
第四章　授权经营的金字塔
　一、价值观
二、使命
　三、愿景　
第五章　从管理者到领导者
　一、管理者和领导者的区别
　二、授权经营的三境界
　
　术篇
第六章　选择合适的被授权人
　一、选人
　二、育人
　三、用人
　四、留人　
第七章　有效授权经营的关键
　一、授权经营需要“三心”
　二、授权者的修炼——戒、定、慧
　三、授权“四边形”保证授权不失控
　四、授权经营的四种层次　
第八章　授权经营后的权力监控
　一、监控的两大层次
　二、监控的六种手段　
第九章　授权经营出现问题要及时调整
　一、调整观念
　二、调整制度
　三、调整流程
　四、调整人员
第十章　如何突破授权经营的障碍
　一、授权经营存在三种障碍
　二、不宜授权的四大事项
　三、走出授权经营的常见误区

附录　授权经营的常用工具与理念

总经理不宜授权的四大事项
　　（一）战略规划
　　战略规划是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的。战略规划的制订是一个漫长的过程，企业领导必须从企业、行业、国家、国际等多个角度考虑，还要与各方面的专家切磋。如果企业的战略规划出现问题，很有可能会给企业带来灭顶之灾。
　　企业领导可以在一定范围内授权，但绝对不要授权他人关于全局和方向性的战略制定。我认为，企业领导不能将战略规划授权给员工、客户或其他外部人员。
　　我也不赞成将企业的战略规划授权给一些咨询公司。有些咨询公司并不了解企业的情况，它们也不能从企业的实际情况出发。
　　（二）人才培养
　　人才是企业成功的基础，人才培养和企业的存在价值密切相关，也是企业的一项长远战略投资。因此，人才培养必须由企业领导掌握和推动。
　　杰克?韦尔奇曾经这样说过：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”凡是成功的组织，一定非常注重后备人才的培养，也唯有后备人才充足的企业才可能持续发展。
　　联合利华通过建立全球化的HR数据库，开展广泛的人才库系统以储备和遴选人才。联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司到海外分公司直到全球公司总部的各个层级。这个全球化的HR数据库，从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提出的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好等，并且覆盖从高层到分布于全球的基层管理人员和高潜质明星等。
　　优秀的企业至少会拿出30%的时间培养人才。但是，目前大部分中小企业宁愿花钱去其他公司挖人才，也不愿意自己培养人才，它们对人才投入的认识还不够。这也是当今很多企业无法强大的重要原因。
　　企业领导是首席文化执行官和首席培训官，如果领导只忙于事务型工作，没有时间培养人才，最终企业会出现人才不足的情况，领导就会更忙、更辛苦，由此企业会走向恶性循环。优秀的企业都知道投资并培养人才，毕竟，优秀人才价值链有助于提高企业的竞争优势，为企业的长远发展创造共同成长的基础。
　　一些跨国公司的领导者就非常注重人才培养，通用电器有三百多位优秀的职业经理人，杰克?韦尔奇曾经每个月都给他们讲课。一位丰田的主管也说：“我的团队成员是我唯一拥有的能够增值的财富，其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”
　　（三）制度建设
　　制度建设是企业的基础设施，主要用来约束和规范企业的行为，它是企业的保险杠。制度建设包括制度制定、制度管理、制度宣传和推广、制度执行与考核、制度调整等一系列流程。制度建设的内容如此庞大和复杂，显然领导人不可能事事亲力亲为，但是，制度建设不能授权给他人，企业领导必须为制度建设确定指导性的框架，以保证制度建设循环在企业内部的良好运行。
　　华为的“基本法”篇幅并不长，总共四个章节，包括企业宗旨、基本经营政策、基本组织政策和基本人力资源政策。领导者把握的就是方向。这个基本法解决了“为什么”的问题——企业宗旨，解决了如何做的方向——基本的经营和组织政策，解决了靠谁做——基本人力资源政策。这个基本法并没有具体的制度，却指明了制度应该如何制定和执行。
　　制度建设的主要内容就是规范和约束企业各主体的行为，尤其是规定什么事情不可以做。在授权经营中，个人与制度的博弈往往是一个至关重要的问题，尤其是领导者——作为制度的制定者，其所拥有的权力与作为遵守制度的表率而承担的责任，决定了制度的命运。
　　（四）危机处理
　　当企业出现危机时，企业领导必须在第一时间亲自处理危机，不能将危机处理交给其他人。
　　三株口服液在出现危机事件时，企业负责人并没有主动处理、承担责任，而是选择与客户打官司，这种不负责任的危机处理意识最终导致三株口服液的毁灭。
　　相反，美国强生公司在处理药物中毒人员死亡事件时，董事长首先在媒体承担责任，赔付家属，然后才对事件展开调查，这种举动最终化解了危机。
　　出现危机不是该授权的时刻。危机往往是不可预测、不可避免的。如果真的出现危机了，企业领导应该肩挑重担，及时面对和处理，以找到解决方案。