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战略管理:商业模式创新(精装)


战略管理:商业模式创新(精装)

作  者:马浩 著

出 版 社:北京大学出版社

出版时间:2015年07月

定  价:68.00

I S B N :9787301257432

所属分类: 管理  >  战略管理    

标  签:管理  战略管理  

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TOP内容简介

    我们处在一个变化和变革的时代,技术在快速进步,社会在不断发展,企业在持续创新,商业模式层出不穷。在变化万千的时代,企业家应该如何透视未来,把握大势,运用基本的商业原则,做出重要的决策?
  《战略管理:商业模式创新》旨在为各类管理者和相关的读者提供一个战略管理经典理论与商业模式创新的简明读本。全书牢固地根植于国际主流社区的战略管理学和商业模式研究,在厚重坚实的理论基础之上,融合中外典型案例和最新实践。本书堪称体系整合、原创思想和本国情境的巧妙结合,是每一位管理者案头必备的好书。

TOP作者简介

    马浩,北京大学国家发展研究院管理学教授,北京大学BiMBA商学院教授兼学术委员会主任。主要研究方向是企业经营战略与商业模式创新、创业与创新管理、并购战略与多元化公司管理。主要讲授战略管理、商业模式创新、管理决策、并购管理等课程。
  在北美和欧洲的英文管理学主流期刊上发表论文二十余篇。在中文报刊发表文章逾百篇。出版中英文著作十余种。 为腾讯、万科、杜邦、西门子、拜耳、辉瑞等众多国内外企业提供高层管理培训、战略咨询和定制研究。

TOP目录

第一章 从战略到商业模式

 什么是战略?

 什么是战略管理?

 什么是商业模式?

第二章 构建战略管理团队

 管理者到底干什么?

 管理者究竟有多大作用?

 高层管理团队应该怎样构成?

第三章 通晓战略分析方法

 为什么要做战略分析?

 如何对待经典战略分析框架?

 如何把握战略分析的总体范式?

第四章 洞察外部竞争环境 

 如何进行产业分析?

 如何分析产业内结构?

 如何进行竞争对手分析?

第五章 审视企业内部实力

 如何分析企业资源与能力?

 什么是有价值的企业资源?

 如何分析企业的组织体系?

第六章 明确公司战略逻辑

 公司战略的主要任务是什么?

 如何把握纵向一体化战略?

 如何管理多元化战略?

第七章 选择业务战略定位

 如何确立竞争态势?

 如何选择基本竞争战略?

 怎样对待竞争与合作?

第八章 更新企业商业模式

 哪些思维方式影响商业模式创新?

 创新有哪些基本路径?

 如何应对商业模式的更替?


TOP书摘

前言

  在当下的移动互联网时代,无论是创业新秀还是企业巨头,大家似乎都在不断地追问同一个问题:我们的商业模式是什么?它靠谱吗?可持续吗?一个新兴的商业模式可以引爆一场轰轰烈烈的革命;一个过时的商业模式可能使原先的老牌劲旅在顷刻间轰然坍塌。**和淘宝等电商企业之蓬勃兴旺,正在致使大批的实体店铺销声匿迹;柯达和诺基亚等昔日业界翘楚,在困守常规之际,不幸落伍而痛失主流。以此观之,商业模式的创新与更替,在很大程度上决定着企业的成败兴衰。

  其实,每个时代都有自己独特的语境和流行的词汇,它们不仅突显了当时的趋势和潮流,也反映了大家对趋势和潮流的认知把握以及应对态势。在企业经营管理领域,商业模式、互联网思维、大数据、云计算、生态系统等概念,无疑是当下人们关注的焦点。除了“蓝海战略”和“平台战略”等个别说法外,原先甚为“高大上”的“战略”一词,如今则略显老旧虚空,较少被大家提及。现今的时髦说法,是商业模式或曰盈利模式。

  究竟什么是商业模式?

  到底什么是战略管理?

  商业模式与战略之间会有什么样的关系?

  战略概念是否已经过时?

  战略管理是否仍然有用?

  战略管理的经典理论对商业模式创新可能有哪些影响?

  纵观历史,作为一门情境艺术,战略的存在,已逾数千年。无论用什么称谓来名状与战略相关的事体,不断地提升对其的研究、思考与实践,仍将是企业高层管理者面临的严峻挑战,具有鲜活的现实意义。战略的实质是寻求企业自身特点与外部环境要求的契合,蕴含企业的基本使命,昭示企业的独特定位,开启竞争优势的源泉,创造长期卓越的经营绩效。

  与此相似,商业模式要解决的问题,同样是企业如何在其经营环境中进行定位与运作并获取竞争优势和卓越绩效。在管理学国际主流研究社区的文献中,依照基本的共识,商业模式由三个主要部分构成:价值主张与创造(Value Proposition)、价值提供与交付(Value Delivery),以及价值捕捉与收获(Value Capture)。说得更加简约直白一点,商业模式就是要搞清楚如何通过为顾客创造价值从而为自己收获价值。

  首先,一个企业要选择为谁创造价值,创造什么样的价值。如此,企业必须准确清晰地定位其目标客户群体,了解客户亟须完成的任务或者最为强烈的需求(即所谓的“痛点”),并提供相应的解决方案。其次,企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造及交付价值,包括如何构建和管理自己与生态系统内其他成员的关系。最后,企业必须拥有清晰明确并且可以不断持续的盈利公式,来保证企业在整个价值创造过程中收获属于自己的经济价值。

  仔细比较,上述对商业模式的描述,与文献中常见的对战略管理核心要素的描述,几乎如出一辙。价值主张与创造,关系到企业的使命愿景和战略定位。价值提供与交付,涉及战略实施和落地的方方面面。价值捕捉与收获,则意味着企业拥有某种竞争优势以及相应的收获机制去保证企业从中盈利。如此,在一定程度上可以说,战略和商业模式不过是对同一问题与现象的不同说法,只是角度和侧重点稍有不同而已。

  我们不妨看一下乐视网的商业模式或曰战略布局。作为一个相对新兴的企业,乐视在较短的时期内广泛涉足影视、娱乐、电商、新能源汽车等诸多行业和领域,颇为引人注目。以“不断改变人们的互联网生活方式”为使命,乐视要打造所谓“平台+内容+终端+应用”的生态模式,“依托科技和文化两轮驱动乐视生态持续发展、不断壮大”。在传统的战略管理视角下,这其实是典型的多元化战略。只不过以往很少有企业在发展初期就这么大举多元化。如今,在商业模式的语境下,人们则情愿更多地将希望寄托于全新的生态系统。

  然而,进一步深入探究,战略与商业模式的差异,并非仅仅存在于字面表述上。二者在分析层次和实质内涵上也会有很大的不同。一般而言,商业模式可能要比战略的适用范围更广,属于更加基础性的分析层次,主要体现一定社会和经济发展阶段(所有行业中或者某些特定行业内)企业经营模式的主导性趋势与一般性方法,通常受到技术进步的影响。比如,电商与实体店等不同业态代表的就是不同的零售商业模式。

  战略,则是要在企业的经营活动中造就自己独特的地位(与对手的差异性),无论对手采用不同的商业模式还是相同的商业模式。一方面,一个新的商业模式刚开始出现的时候,对这种模式的率先采用,本身就是一种差异化战略。比如,亚马逊首创的网上书城,相对于传统的实体书店,就是一种典型的差异化战略。另一方面,在同一个商业模式之内,仍然有不同的战略可以供企业选择,比如专业化网站(如聚美优品)与综合电商(如**商城)的战略定位区别,亦即专注战略与多元化战略的差别。

  就公司战略而言,我们也可以想象一个公司不同的业务(甚至在同一业务内)会采用不同的商业模式。比如,一家零售企业可以采取电商业务与实体店共存的模式。而不断涌现的各种线上线下的融合(O2O)则可能诱发全新的混合型商业模式。再比如,瑞士斯沃琪集团旗下的欧米茄和斯沃琪腕表,分别定位高端和低端,前者奢华经典,后者活泼时尚。不同的客户定位和价值主张意味着不同的商业模式:不同的材料、设计、工艺、品牌形象和销售渠道。斯沃琪是对新商业模式的应对,欧米茄是对传统商业模式的坚守。从这个意义上讲,战略管理的挑战在于对不同商业模式的选择取舍与适当组合。

  值得一提的是,如同欧米茄一样,面临石英表的竞争冲击,众多的瑞士钟表企业并没有改变其手工精品的传统商业模式。以石英表为代表的新型计时产品以及与其对应的新商业模式,也并没有像汽车替代马车那样将手工精品模式送进历史博物馆。遵循传统的商业模式以及与之匹配的战略,并在该商业模式内不断创新,正是一种基于独特竞争力的战略固恒。从这个角度来看,某些战略选择可以跨越时代,使得企业(至少在某些细分市场内)能够抵御行业中商业模式变迁所带来的动荡和威胁。由此观之,商业模式可以创新,战略管理并不过时。

  从分析和实践的角度来看,战略管理的经典理论与研究方法可以帮助我们更好地理解和应用商业模式的概念,去粗取精,去伪存真,更加清醒地辨析和区别那些价值创造的基本规律以及各类昙花一现的风潮及噱头,从而增进商业模式创新的可能性。同时,商业模式创新也会为企业的战略管理实践注入新鲜活力。商业模式创新所带来的资源与能力更新以及组织方式的变革,可以为企业的差异化战略提供全新的想象空间和坚实的优势基础。

  从学科发展的角度来看,对商业模式的研讨也为战略管理领域核心研究课题的更新和发展提供了良好的契机。事实上,战略管理领域一百年来的演进历程,正是从内容和方法上不断创新、与时俱进的过程,反映了不同时期企业经营面临的主要挑战及其应对方略。商业模式创新,可以说是战略管理领域(以及与之交叉融合的创业学领域)内最新的研究焦点和理论范式。

  回溯战略管理的历史,源于20世纪初期的企业政策传统,强调一般管理(或曰总体管理)的重要性,注重对不同职能领域的整合和总括。作为战略管理的先驱基石,企业政策研究传统于20世纪中期达到顶峰。20世纪60年代,以SWOT分析为代表的战略分析框架着重强调企业内部运作与外部环境的匹配与契合。与此同时,对多元化战略的关注导致了对公司战略与业务战略的区分以及后来更为专注和详尽的探究。

  流行于20世纪70年代的战略规划运动,则使得战略规划实践风行于全球众多的跨国公司,催生了类似波士顿矩阵等一系列有关战略规划与评审的方法和手段。70年代末期,战略管理正式得以命名,成为继企业政策和战略规划之后该学科的主流称谓。战略选择与战略实施、战略内容与战略过程、高管团队与战略行动等研究范式的确立,为其后的战略管理研究界定了学科规范。

  20世纪80年代的波特革命使得产业分析和基本竞争战略在战略研究、教学、实践和咨询等众多领域影响广泛。随后,资源本位企业观的出现以及核心竞争力等概念的流行,将大家的视角转向企业内部的资源与能力组合,聚焦于那些独特、稀缺、难以模仿、不可替代的企业特性。至此,SWOT分析框架中所强调的外部环境分析和内部实力分析先后得以拓展及充实。

  20世纪90年代,大家开始意识到,产业分析框架所隐含的环境决定论(一个企业能否盈利主要取决于其产业定位),可能使大家过于关注外部机会的搜寻,而忽视了自身竞争力的打造与考量。同样,对于企业内部实力的过分关注和倚重,也可能会对企业的生存和发展造成负面影响。核心竞争力并非一蹴而就,亦非一劳永逸。时过境迁,核心竞争力可能沦为核心包袱,导致企业居功自傲,故步自封。因此,动态能力——更新企业能力组合以及业务组合的能力——成为广受推崇的概念,影响至今。

  世纪之交,IT业的急速发展以及随之而来的泡沫崩裂,使得大家对商业模式的兴趣陡然激增。进入21世纪,互联网的迅猛传播与更新换代导致了对众多行业的全面渗透和广泛影响。随着移动互联网时代的到来,创业大军风潮涌动,资本势力刀光剑影,大家对商业模式的青睐和焦虑更是与日俱增。远观之,商业模式风光无限,战略管理灰头土脸。近玩焉,商业模式唱戏,战略管理搭台。商业模式创新,必将助力战略管理的再出发与强势复兴。

  一言以蔽之,商业模式以及与之相联的思维方式及管理实践,可以被认为是战略管理在新时期的应用与拓展。无论是战略还是商业模式,其实质在于卓越的价值创造。商业模式的创新和创造性应用,需要清晰的战略思维和相应的系统安排。而商业模式的成功创新,可以使企业在战略层面独树一帜,引领风骚。商业模式无疑是近期战略管理领域研究的最新热点与核心主题。战略管理领域多年的研究成果对商业模式的构建和创新将会具有直接的启发意义及引领作用。

  本书的宗旨,在于为各类管理者和相关的读者提供一个战略管理经典理论与商业模式创新的简明读本,力求全面系统、精准鲜活。有鉴于此,本书比较系统地呈现了战略管理理论的精髓以及有关商业模式创新的探讨与思索,传统与前沿并重,经典与潮流共析,评议与陈述互鉴,实例与理论结合。

  首先,注重介绍最前沿的理论思考以及当下最为典型的管理挑战,可以保证内容的时效性与相关性,从而激发读者的兴趣与认同。而大力推介那些经过时间检验、被广为欣赏和传颂的、具有真知灼见的经典理论观点和深具启发意义的传统分析框架,则有助于读者增进必要的历史感和情境感。

  其次,在原原本本地呈现各种理论框架的同时,笔者给出了相应的评价与解读,以便帮助读者在欣赏其精髓实质的同时,能够洞悉其潜在的局限和不足,并且能够比较鉴别、融会贯通,更好地体味它们与其他学说之间的关系与异同以及各自的前提假设及适用范围。

  最后,来自中外企业的诸多案例简述,有助于读者对书中理论概念和分析框架的理解及应用。将案例的陈述保持在至简的程度,点到为止,意在用更多的篇幅呈现“干货”,不至于使读者一味沉溺于案例故事本身而忽略了其背后蕴含的道理和章法。

  本书的内容涵盖了战略管理、组织理论、创业学和创新管理等相关领域的重要研究成果。没有学界前辈以及同事的卓越成就提供坚实的学术基础,本书断无面市可能。笔者有幸借用了众多同行的智慧结晶,特当于此鸣谢致意。同时,本书的出版凝聚了笔者在管理学领域近三十年的倾力耕耘。虽然笔者力求客观公正,但本书的编纂与呈现,毕竟体现了笔者个人的研读思索、创意构想与特定偏好。因此,笔者对本书的谬误与不当之处承担全部责任。希望笔者的功力与构建不辱使命。

  需要交代的是,本书的原型,是由北京大学出版社在2015年2月出版的《战略管理学精要》(第二版)。作为教材,该书的体例主要针对MBA等在校学生群体而设计,每个章节之后都附有知识点的提炼和总结以及相关的思考题目以助研习。而本书则主要面向广大的企业家和管理者群体,以及对战略管理与商业模式感兴趣的普通读者。为了使本书更加符合管理实践者的阅读习惯,笔者做了大幅度的调整和修订。首先,重新设计了总体框架和篇章结构,凸显了有关商业模式创新的内容。其次,对每个章节的标题做了相应的调整,更加符合管理者的语境特点。最后,大幅度删减了教材中关于学术背景和理论沿革的详细交代与阐释,使行文更加流畅,内容通俗易读而又不失扎实严谨。然而,应当说,这两本书的主要内容基本相同。读者可根据自己的需要选择,阅读其一足矣。

  感谢各位提前阅读本书并进行推荐的学界同仁和业界精英。希望本书能够得到读者诸君的认可与赏识。

  马浩 谨识

  北京大学朗润园

  2015年3月31日


第八章 适时更新商业模式

  随着IT业的蓬勃发展以及互联网时代的全面到来,有关商业模式的思考和应用日益引人注目。商业模式的要旨是如何为顾客创造卓越的价值。这与战略管理领域一直以来的核心诉求不谋而合。从战略管理的高度和视野,本章首先审视和剖析影响商业模式创新的主要思维模式及其相应的管理含义。从平台战略到通道战略,从互联网思维到生态系统,从价值链到价值球思维,我们着重探讨它们对企业经营战略与商业模式的影响和启发。其次,我们介绍几种典型的创新方法和路径:发明创造、模仿移植、替代转换、系统整合与剥离分拆,以期对商业模式创新的实践有所助益。最后,我们探讨商业模式的不断更替,重点强调退出战略的意义:不仅要坚持创新,而且要适时摒弃。毕竟,战略之精湛妙举在乎进退得当、取舍有据。

  商业模式通过逻辑阐述和数据支持来揭示企业如何为顾客创造并交付价值。 商业模式界定与价值交付相关的收入、成本和利润的总体架构。与其说商业模式是一个财务模式,不如说它是一个概念模式。

  大卫·梯斯

  哪些思维方式影响商业模式创新

  商业模式创新,在很大程度上其实是思维方式的转变和更新。而影响商业模式创新的思维方式则主要有如下几种:互联网思维、生态系统思维、平台思维、通道思维和价值球思维。

  互联网思维与商业模式创新

  互联网是一场革命

  有人说,互联网是一场革命,是比工业革命还要更加广泛深远、迅猛彻底的革命,摧枯拉朽、汹涌浩荡、无处逃避、难以抵抗。它将全面地颠覆我们传统的学习、生活、工作、娱乐和交往方式。也有人说,互联网不过是一种技术手段,像以往的任何一种技术进步一样,只是在某些领域的具体运作机制、操作流程或者外部表象上推陈出新、变换花样,而人类行为的核心特质以及社会关系的基本要点并没有根本改变,故有的模式和传统也不会轻易消亡。因此,没必要各行各业的人都没来由地一哄而上,不分青红皂白地呐喊着要拥抱革命。显然,前者斩钉截铁、激进亢奋;后者冷峻沉稳、保守谨慎。

  然而,革命一旦来临,无论你是积极踊跃地参与,举棋不定地旁观,明哲保身地逃避,还是负隅顽抗地反击,一个颇为明智之举,便是尽可能地弄清楚革命思维所将带来的可能结果与革命之前初始状态的各种联系。以此观之,尽可能清晰准确地理解和把握革命潮流背后的那些更为根本的人类行为与社会关系及其对革命进程的各类影响,也许是非常必要的。当下,大家不约而同、争先恐后地探讨互联网思维如何影响和改变传统行业,也许应该不合时宜地尝试一下逆向思考:互联网思维在哪些方面是传统思维的延续、拓展与放大?哪些所谓传统的模拟逻辑倒是可以补充或者对抗互联网思维?

  互联网对商业模式的初始影响

  互联网的出现,催生了崭新的商业模式,改变了众多的行业,尤其是在即时通信以及可以标准化、数字化、模块化的流通性比较强的产品业务上,比如在线购物、视频、游戏等。通过便捷的信息搜索与商品比较以及免费体验、现场参与、实时互动、在线交易等举措,互联网时代的业务模式,比如电子商务,极大地改善了用户体验。 一时间,仿佛实体经济的“渠道为王”大有被虚拟经济的“眼球为王”或者“流量为王”所代替的趋势。然而,仔细反思以上列举的一些例子可以发现,迄今为止,互联网的优势主要在于对标准化产品提供了信息和交易的便利。 然而,互联网的光芒并没有普照大地,互联网思维也仍然存在众多的死角和盲区,对许多问题仍是束手无策,一时找不到改变现状的入口和契机。比如,各类在线教育和函授大学的兴起,并没有替代著名学府的精英教育和知识创造;信息传播的便捷加强了大家对世界著名景点的了解,导致了更为强烈的实地体验刚需以及难以缓解的交通拥堵和景区拥堵。

  我们既要张开双臂拥抱互联网,又不能神化它。互联网并没有改变大多数商业的本质,也不会取代大多数传统产业,因为它无法取代它们的核心价值,它只是传统产业改进业务流程、提升效率的工具。透过互联网的喧嚣,我们应该看到生意的内核仍然是做好产品、服务好客户。

  杨元庆

  如果银行不改变,我们就去改变银行。传统银行是练太极拳,余额宝用的是冲锋枪。

  马云

  到底什么是互联网思维

  提及互联网革命,大家津津乐道的是新兴的运作模式与商业模式,尤其是它们背后所彰显和遵循的思维模式与逻辑主题。事实是,革命的逻辑往往不可能是线性单一的。因此,也许并不存在一个公认一致的、全面系统的、单一总括的互联网思维。大家经常说起的所谓互联网思维其实是多维度的,体现了互联网的多种构成要素、存在形态、作用影响以及时序变迁。常见的现象和思维模式,包括瞬时搜寻、便利比较、用户体验、他方付费、虚拟空间、开放体系、粉丝文化、部落社区、平台模式、生态系统、众包众筹、迭代更替,等等。而这些思维方式之间既可以是互补的,也可以是相互矛盾的。

  以苹果为例,它的平台战略和生态系统思维成功地改变了音乐、通信和娱乐等多个业务领域。以iTunes为开放平台,它为众多的APP发明创建者提供了曝光与销售的便利,也为音乐内容提供商提供了版权保护之下的用户有偿使用。然而,无论是Mac电脑与笔记本、iPod还是iPad,苹果的硬件和操作系统(在很长时间内)都是独家拥有、拒绝分享的。大家可能会倾情信奉互联网思维体现的开放、平等、互动等精神,但苹果的生态系统思维实际上是内外有别的,是有选择的开放和有意识的封闭。我们经常听到“某某互联网的某些举措有违互联网精神”之说,这种指摘者很可能只是把互联网思维偏执地界定到自己所理解的某个特定维度上去了。

  用户第一,免费模式+增值服务,迭代。

  曾鸣

  专注、极致、口碑、快。

  雷军

  互联网思维与商业模式:多维解析

  革命与传统

  在很大程度上,互联网思维不过是传统思维的延续。现在被归结为互联网思维的东西,反映的往往是既有的甚至是恒久的社会准则和人际关系的基本规律。从苹果公司坚持多年的独有操作系统来看,互联网思维(比如生态系统的理念)并不能完全改变人们原有的关于社会阶层和权力结构的思维定势,甚至还可能导致传统思维的强化。无论如何强调公开和平等,控制的意识和主导的企图从来就没有从商业世界消失过。微信等现代通信和社交手段确实增进了大家交流的便利以及貌似平等的参与,但是大家说话的姿势和腔调仍然取决于有没有上司或老板在群里。

  虚拟与真实

  互联网时代,各种通信技术把人们更加紧密地连接在同一个网络世界—— 一个超越物理条件约束的虚拟空间里。网络拓展了人们的生活空间和想象空间。互不相识的人可以聚在一起聊天或者玩游戏。三星手表、谷歌眼镜、网聊中可以模拟拥抱感觉的夹克衫……各种数码时代的产品正在将我们的生活虚拟化。而虚拟的生活本身就是真实的存在,已然成为人们生活中不可或缺的一部分。即使如此,人们仍然需要身临其境的体验,用模拟世界的逻辑去放慢生活的节奏,暂时忘却互联网思维所带来的一切便利和羁绊。去看红叶,听音乐会,看球赛,泡酒吧,进歌厅,逛书店,做SPA。将虚拟与真实更加完美地有机结合,有赖于诸多新兴商业模式的初现。

  简单与复杂

  如前所述,越是简单的业务,越容易受互联网思维的影响和改变。简单,主要体现在产品和服务的标准化、模块化、流通性强、操作便捷、交易简单上。比如,现在热炒的O2O线上线下无缝对接和云商等新时代购物概念也只是在相对标准化产品的流通领域做文章。 再比如,互联网极大地改变了股票交易模式,但复杂的欧元期指交易在纽交所仍然是先在场内进行,而不是实地和线上即时同步。而专业性强、不易存储、运送复杂、安装麻烦、质量难以清晰鉴定的产品则很难在网上销售。比如,生鲜食品和蔬菜水果是网购业务中的难点,使得大多数企业望而却步。这些难题,既是挑战,又是契机。也许,未来会有新的商业模式崛起,来解决这些复杂的问题。

  陌生与信任

  新生事物往往具有“新面孔负债”,缺乏广泛的信任度与合法性。网络时代的雇人刷屏,也许可以制造一时的轰动效应,而历史悠久的强势品牌以及在模拟世界里打造品牌的逻辑模式在互联网时代仍然会大有市场。号称以纯互联网思维打造的小米手机,可以在IT界的青年才俊之间迅速风行,但在投行和咨询公司的从业者中则不大可能成为大家疯抢和使用的对象。亚马逊老板贝索斯完全可以依托其Kindle系统自己打造一个全新的数字报纸,而他却选择了收购传统深厚的《华盛顿邮报》。无论技术本身和产品本身性能如何,品牌及其背后所代表的消费者的信任与好感、熟悉与忠诚,通常是需要长期的经历和体验的。

  平庸与奢侈

  广泛分享、平等互动是互联网思维的体现之一。以音乐录音为例,最早的Napster催生了网上的歌曲免费共享,将CD和其他形式的录音转换成MP3模式,一时间音乐爱好者似乎获得了一种解放。没想到,开放自由的网络世界里也会有警察和律师。这种免费的资源获取很快引来了各大唱片公司对盗版侵权行为的诉讼。当然,Napster的遭遇也催生了苹果iTunes和其他付费网站。侵权仍然在以各种方式继续。免费听音乐的思维定势仍然在流行。一个普遍的现象是,由于音源和带宽等多种限制,我们现在免费获取的音乐,其质量远远低于CD与其他音像制品。但大部分受众似乎不在乎。 互联网思维在大众化的传播领域自是披荆斩棘,然而在品质和奢侈方面,却往往难以即刻奏效。免费传播的通常是劣质和平庸的产品。eBay、阿里巴巴的出现没有威胁到索斯比和克里斯蒂拍卖行与嘉德拍卖行的那些具有收藏价值及投资属性的高端交易。

  精英与大众

  互联网思维在如今被大肆渲染,给人的一个错觉之一,好像到处都是机会,随地都是创意,经济生活和市场活动日益民主化。其实,大家可能忽略了一个基本事实:虽然大家都享有广泛的、近乎错觉的参与感,且与时俱进,但主要是作为消费者和被消费者参与的。真正的创新源头,那些想出点子、折腾事儿、吸引众人并从中盈利的仍然是少数精英分子。子曰,劳心者治人,劳力者治于人。其言不谬,至今能持。美国制度学派创始人凡勃论在20世纪初预言,技术精英(Technocrats)将主宰世界的未来。这一预言,日益成为现实。 精英日益强大,因为互联网思维可以帮助他们撬动更多的资源,影响更多的受众。大多数人之所以被称为受众,就是因为轻易接受甚或盲从。

  生态系统思维

  生态学在管理领域的应用早已有之。组织生态学主要在企业集群层面研究企业的诞生与消亡、企业组织模式的兴衰变迁等现象。20世纪90年代,在超级竞争学说产生的同时,竞合博弈等理论亦应运而生。与传统理论对竞争和替代的强调不同,这些理论更加关注合作与互补,关注企业在其所属生态圈中的地位以及与其他选手的综合关系。而这些理论能够适时应景,正是因为它们比较准确地捕捉并相对有效地解释了生态系统中不同物种间关系的复杂性。大家熟悉的传统意义上的竞争,即一个产品市场或一个产业内的竞争,已经日趋稀少。取而代之的是新的竞争风景和新的描述语言。新时期的竞争,通常是在企业群体和其他企业群体之间、网络和网络之间、系统与系统之间、联盟和联盟之间进行的。因此,战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在生态系统中共同进化的过程。用系统的思维去设计和维护自己与其他选手之间的关系,正确地理解、把握自己所在系统在更大生态系统中的地位和角色,乃商业模式创新的重要前提。

  一个企业在其产业生态系统中的具体位置不是最重要的,它的纵向一体化程度和横向一体化程度也不是最重要的。最重要的是它在最终的产品或者解决方案中所占有的“顾客价值份额”。

  加利·哈默尔

  企业联盟与商业模式

  由于现代创新的规模化要求、外部网络效应的压力以及产业标准竞争之升级,创新的主体通常不再是某个企业或单一组织,而是多个组织的集合、多家企业的联盟,可以是双边合作,也可以是多头互动。比如,索尼与菲利普合作研制开发了盒式录音带技术以及CD技术,改变了音乐播放的产业标准。再比如,在个人电脑业发展初期与中期,IBM倡导的PC开放制式联盟(包括康柏、惠普、戴尔等)在与苹果的独家封闭制式的竞争中占据了上风,成为商务市场以及个人市场上的准产业标准。苹果则局限于教育市场以及平面设计与出版等局部市场。同样,JVC的VHS系统,在与三菱等同行企业的协作中击败了秉持独家技术的索尼公司的Beta制式,成为家用录像机的主导制式。单打独斗的商业模式,大概难以抵御一个强大的生态系统。其后,索尼老板反思道:我们败在没有建立一个大家庭。几年前,索尼倡导的蓝光DVD,与飞利浦、三星、松下、理光、TDK等企业合作,打败了以东芝为首的HDDVD阵营。我们可以从三个方面考察企业联盟所采取的商业模式的特点:主导机构、合作模式与竞争领域。

  主导机构

  首先,是否有主导机构的出现,无论是在研究开发阶段还是传播应用阶段,都会影响组织集合创新的进程以及创新的传播。比如,上述索尼与菲利普的合作,双方近乎势均力敌,取长补短,共同提高。而促使CD成为新一代的音乐播放技术标准的,则是索尼公司的全力商业化运作和推动。 在全球市场前景仍然不确定的情况下,索尼顶着巨大的商业风险,对CD业务做出了大举承诺,最终获得了市场上的成功。没有索尼公司的主导与牵头,CD技术创新便难以得到迅速推广并成为新的产业标准。

  合作模式

  合作组织之间的地位差距自然影响到其合作模式,可以是松散的战略联盟,也可以是紧密的资本联姻,可以是众星捧月、一枝独秀,也可以是自成一体、平等互动。比如,曾经由美国政府牵头成立的美国半导体制造者联盟SEMATECH,是一家非营利性的行业研发联盟,旨在帮助行业内的企业共同应对日本同业者的竞争。由来自德、法、英、西四国公司共同投资成立的空客集团,则是以资本为纽带的实体联盟或曰共同体(Consortium)。而在开放创新空间的参与者,则相对独立平等,比如,Linux等源代码开放式软件开发社区的个体与机构。另外两种常见的组织集合是邦联(Confederation)与联邦(Federation)。典型的邦联式合作是抱团取暖、应对危机的尼桑与雷诺的合作。双方共享同一个董事会和CEO,共享研发与制造平台以及供应商网络,以求节省成本、提升速度与灵活性,但各自保持自己企业的独立身份。联邦式合作,则在合作者独立身份之上共享一个共同的身份与形象,比如由美国联合航空公司牵头的包括中国国际航空等在内的星空联盟,为旅客编织了覆盖全球的航线网络,使其能够共享联盟成员的常旅客积分与优惠计划。

  竞争领域

  创新组织集合中,一个重要的考虑是如何规范和界定参与者的竞争领域与规则。比如,索尼与飞利浦的合作集中在技术领域的共同研发上,而其相互竞争则主要出现于终端产品市场的品牌与渠道推广。同样,合作双方可以约定,通过合作生产的新产品只在某些市场上销售。比如,丰田与通用汽车合资企业NUMMI出产的PRIZM车型只在美国市场销售,而并未进入日本市场。该合资企业当年曾着意渲染其性价比优势:由于与丰田花冠同系而使其品质声誉得以提升,但同时又因为比丰田花冠售价略低而具有价格优势。


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