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这是《下一个倒下的会不会是华为：任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》全新修订本！ 历时3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中高层近身访谈、300多万录音资料，首次披露任正非及华为中高层鲜为人知的背后故事。 过去的20多年，华为从未一帆风顺，今后的20年，华为也将困难重重。 是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？ 又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？ 为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？ “下一个倒下的会不会是华为？” 这正是本书期待解开的谜题！
田涛，通过13年与任正非的交往，对任正非及华为的发展有深刻的了解。北京无限讯奇信息技术有限公司董事，北京山石网科通信技术有限公司董事。创业融资“指导性刊物”《投资与合作》杂志总编辑，长期从事创业融资方面的研究，并担任国内外多家商业机构顾问。
吴春波，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。主要研究现代企业人力资源管理与企业管理。1995年进入华为，任高级管理顾问至今，兼任人力资源部副总裁。同时任《华为人》和《管理优化报》主编，曾协助任正非起草《华为基本法》，参与公司人力资源管理体系的设计与实施。华为内部再次解密 新增100多位中高层近身访谈、300多万录音资料，首次披露任正非及华为中高层鲜为人知的背后故事。
引子 企业管理哲学：华为成功的神秘力量
时代·命运：妄想家任正非 3
道不同，共相谋：4 个男人的故事 6
“巨大中华”，华为脱颖而出 10
神秘力量：任正非的企业管理哲学 13
不只任正非孤独，华为也是 19
第一章 常识·真理：以客户为中心
客户：华为存在的唯一理由 27
“百年帝国”的衰落 34
27年面壁：任正非论“以客户为中心” 42
百年老店，千年庙堂 54
第二章 常识·真理：以奋斗者为本
小推车推出的世界500 强 63
商魂：任正非论“奋斗文化” 68
以邻为鉴：华为不能在舒服中死去 77
“筛子论”：以奋斗者为本 86
第三章 开放：顺应者兴，逆则衰
伴随毁灭的创造性时代 105
“四大皆空”逼出开放精神 116
华为的开放观：开放但不结盟 127
开放是一门思想艺术 135
第四章 妥协：丛林中的生存之道
史鉴：妥协拯救了一个民族 149
“战”与“和”：一切基于实用主义 157
“薇甘菊战略”与“投降主义” 162
并非一个人的奋斗故事 172第五章
灰度哲学：欲望的激发与控制
太极华为文化：亦中亦西，非马非驴 213
从“思想云”到“思想雨” 218
第六章 自我批判：活力是组织之魂
黑洞现象与热力学第二定律 227
耗散结构与自我批判 239
“思想批判”与“EMT 宣言” 251
王者的灭绝与“组织批判” 261
附录：竞争的结束意味着动力的丧失 271
第七章 变革论：“八大症候”与“七个反对”
冰冷的刀锋：不变则溃，则亡 277
萧规曹随：保守是个好东西 290
第八章 变革论（下）：目的高于一切
文化是制度之母 305
变革的艺术：时机、节奏、成本与其他 320
“蓝血十杰”批判 330
外章 未来的冲击与中国机遇
鸣谢
引子 企业管理哲学：华为成功的神秘力量
时代·命运：妄想家任正非
20多年前的1987年，一个叫任正非的中年男人被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4相加则是8，在中国南方的方言中是“发”的意思；而“4×4=16”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司（以下简称华为），一家民营企业。从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛、大战风车的堂吉诃德。
20世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友、老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。从1978年到1988 年，10年间，中国经济与社会生活发生了巨大变化。几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流，也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
自此，中国有了真正意义上的商业革命，其规模之大、影响力之巨，世所罕见。商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。
20世纪80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花筒中。
军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。
任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张“大饼”：20年后，华为要成为世界级的电信制造企业。
乱世出英雄。在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔·伽米指出：在精神病人中找吧。他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病。事实上，在华为曾经最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。20多年前，当任正非以一个骑士的做派向他有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！
与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批。做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战IBM，20年后，他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换取苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，据说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。
而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙—“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐—“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为，为中国崛起而有为。要知道，这4个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是1985年（中兴通讯前身：深圳市中兴半导体有限公司于1985年诞生）。资本短缺、技术匮乏、人才稀少，是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同的现实。而它们面对的却是无比强大的对手：普遍拥有几乎百年以上历史的西方公司。
蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这4个20多年前的中年男人吧：巨龙的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴通讯的创始人侯为贵、华为的创立者任正非。
在后来的20多年中，这4个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。
道不同，共相谋：4个男人的故事
傲慢的跨国巨头们
百废待兴，百业待举。这两个词汇，在20世纪80年代的中国，几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个曾经靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场浩劫之后，社会和经济生活却依然处于半停滞状态。邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为10亿中国人的主旋律。然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业，1978年我国的局用电话交换机总用量只有405万门，电话用户不到200万户，电话普及率仅为0.38%，世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为，只有少数特权阶层才能独享。而此时距美国人亚历山大·贝尔发明电话已过去100多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模、快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而，中国自己在通信产业领域却几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。
应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的境地。
开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格、低服务，甚至无服务。今天程控交换机每线价格10美元左右，而当年的价格是每线500美元，整整高出50倍！而且还要等很久才能收到产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家，几乎是极荒谬的逻辑，但在20世纪80年代的中国通信市场，却是事实。“七国八制”（其后变成了“八国九制”）—日本的富士通株式会社（1935年创立，以下简称富士通）、日本电气股份有限公司（1899年创立，以下简称NEC）、瑞典的爱立信公司（1876年创立）、比利时的贝尔公司（1877年创立）、法国的阿尔卡特公司（1898年创立）、德国的西门子股份公司（1847年创立，以下简称西门子）、美国的AT&T（1877年创立；1996年4月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技）、加拿大的北方电讯公司（1895年创立，1998年与海湾网络合并成北电网络公司）、芬兰的诺基亚公司（1865年创立）等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价倾销产品的同时，也享受着市场征服者的胜利的快感。
一代人的宿命
必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴（1953年出生），一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”、“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰（1944年出生），原邮电部科技司司长，留美归国人士，曾任信息产业部电信科学技术研究院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵（1942年出生），航天部下属企业691厂技术干部，1985年南下深圳，创建了中兴通讯。毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方巨头发起挑战！
而民营企业又何尝没有民族使命感呢？1987年创立华为的任正非，当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！
这是一代人的宿命。他们，出生于20世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩、使命感、道德感、领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这4位领军者，就属于这一类人。
很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。
丛林法则，胜者为王
审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有21 000元人民币。但它们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9家公司，至今已经活了1 139岁，平均年龄为126.6岁，9家公司中有8家都是百年老店。
在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企业，以各自为政的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢？客观上，丛林法则就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来，曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……
沧海桑田。20多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上，它们中的一些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数“老派贵族”仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010年，华为进入《财富》世界500强，排名第397位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业，2014年排名第285位；在全球通信产业中，华为2013年排首位，已超越长期处于老大位置的爱立信。
任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他现在思考的则是：如何平衡国际商业生态环境？如何实现华为在全球化扩张中的和平崛起？
“巨大中华”，华为脱颖而出
爱立信全球总裁兼CEO卫翰思（Hans Vestberg）先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”
3Com总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”
英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”
几年前，《华尔街日报》记者向思科系统公司（以下简称思科）CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）提问：“在所有的公司中，哪一家让你最担心？”钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。”
其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。
为什么会是华为？天时、地利乃是根本。27年前，华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内，三个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉（当时深圳市政府〔1987〕18号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民币，股东不得少于5人，而任正非当时只有3 000多元，不得不拉一些人集资以获得营业审批，后来这些人获得高额补偿，拿回了早期的资本。任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口）。27年后的2014年底，华为拥有15万员工，在世界170多个国家和地区建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球1/3以上的人口提供服务……
华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。
天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？20世纪80年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄潮儿，若没有一点鲁莽的冒险精神，没有一点天真，是很难下决心的。
好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各阶层人群的思想和能量得到最大的释放，中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但30多年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。
“巨大中华”4家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。
20世纪80年代中后期，由军队里的一批中高级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才。那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进政府部门和国企是第一选择（20多年后的今天依然是很多人的首选），军企当然更好。很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。20多年过去了，先是巨龙衰落了、消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，到后来的风云变幻的制度变迁与人、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱。僵化的决策程序、板结的人事文化、僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业如果不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近10年纷纷衰落了。
中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳，中国市场经济改革的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在10多年前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。
而华为呢？一个旧体制的弃儿，如果不是在深圳，也许在襁褓之中就被扼杀了。
中国改革派领袖们30多年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了“窗口”，竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。
试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的8万多人的员工持股计划能够得以通过并实施吗？21世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。
国运乃大运。人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展、而成长。在传统制度的框架内，联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁而不得志。改革开放后，他选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企，一个军队转业的副团级技术干部，没有任何政治和社会背景，以27年率领十几万知识劳动者的艰苦卓绝，换来的是一家世界级的优秀企业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：环境的变化与人的创造，这两者缺一不可。
可以说，华为是在与制度改革的正向竞跑中脱颖而出的。
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