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麦肯锡思维


麦肯锡思维

作  者:[美]洛威茨 著

出 版 社:企业管理出版社

出版时间:2015年06月

定  价:39.80

I S B N :9787516410509

所属分类: 管理  >  通俗读物    

标  签:管理  通俗读物  

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TOP内容简介

    作为世界上最著名、最成功的战略咨询公司,迄今为止已有近百年历史。它在全球40多个国家设有80多家分公司,拥有7000多名咨询顾问,被称为“世界第一的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”以及“真正的全球性公司”。
  《麦肯锡思维》作者洛威茨为麦肯锡全球资深合伙人,二十余年间从麦肯锡普通员工,成为麦肯锡不可或缺的核心人物,熟悉整个麦肯锡的战略流程和思维方法,为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。
  《麦肯锡思维》将详细讲解肯锡在长期为客户作者简介:洛威茨(RobKoplowitz),美国哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授,麦肯锡解决商业问题过程中,总结出的高效的思考方法,如MECE分析法、30秒电梯法则等。麦肯锡人通过这些独特的思考方法,在复杂而重大的问题面前心怀信念、勇于挑战,解决了一个又一个商业难题。
  读完《麦肯锡思维》,你深入了解麦肯锡人的思考方法,将其运用到自己的工作、学习和生活中,更高效地达到自己的目标,更快速地走向成功,让自己的职业生涯更加辉煌。

TOP作者简介

 洛威茨(Rob Koplowitz),美国哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授,麦肯锡全球资深合伙人,麦肯锡战略研究中心负责人,为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。

TOP目录

前 言/ 01

 

第一章 “做正确的事”与“正确地做事”

 “正确”的前提/ 002

 有效执行力/ 005
 对“正确”的评估/ 008
 把眼光放得更远一些/ 013
 “正确”永远在变化/ 016

第二章 提高工作效率的“二八法则”

 重要的少数和不重要的多数/ 022
 做事的秘诀首先是次序的排列/ 026
 做事情前先要精心分好主次/ 028
 时间管理的“四象限法则”/ 030
 放在首位的应该是重要的事情/ 034

第三章 让事实自己说话

 以事实为基础/ 042
 不要落入主观陷阱/ 047

第四章 利用关键驱动点直达问题核心

 识别关键驱动点/ 052
 高效率地达到目的/ 054
 日常中的关键驱动点/ 057

第五章 不重叠、不遗漏的MECE分析法

 相互独立,完全穷尽/ 062
 列出你的清单/ 064

第六章 用“逻辑树分析法”呈现严谨推理

 从“树干”到“树枝”/ 070
 用逻辑思维征服复杂问题/ 074

第七章 循序渐进,先摘好摘的果子

 从选择容易的对象开始/ 080
 用最短的时间,做更多更容易的事/ 083
 化整为零,循序渐进/ 086
 用心去摘好摘的果子/ 091
 奥卡姆剃刀/ 094

第八章 一次只需做好一件事

 专打一个垒/ 100
 提高穿透力/ 107

第九章 筛选资料,应对信息干扰

 准备一个大纸篓/ 114
 布里丹选择/ 116
 数字化干扰/ 118
 头脑内的战争/ 122
 设置无干扰区/ 125

第十章 深陷迷雾时后退一步看清大局

 从选定方向开始/ 130
 关注“大画面” / 137
 创新要讲求实效/ 140
 认识你自己/ 142

第十一章 以矛盾激发思维的“头脑风暴”

 麦肯锡团队的头脑风暴/ 150
 头脑风暴的原则/ 153
 头脑风暴练习/ 160

 完善头脑风暴容易出现的问题/ 165

 必须强调的几个问题/ 170

第十二章 每天一个图表管理你的工作

  做好一张简单的表格/ 174
 工作日志的意义/ 177
 将每日总结作为一种习惯/ 181
 如何记录工作日志/ 184
 延伸图表的意义/ 186

第十三章 迅速沟通的“30秒电梯法则”

 快速且清晰地表达自己的意图/ 190
 “知、感、行”/ 195

第十四章 在有限时间内达到目的的走访法则

 麦肯锡的走访概况/ 198
 事先拟好走访提纲/ 199
 七个秘诀助你走访成功/ 201
 聆听和引导的意义/ 204
 不要让被访者感到不安/ 210
 走访也会遭遇困难/ 212
 紧张的谈判作战/ 215
 走访结束后要表示感谢/ 217

第十五章 与客户一起工作

 让客户与你站到一起/ 220
 与客户中的“讨债鬼”打交道/ 222
 不要让客户置身事外/ 225
 争取各方面的支持/ 226
 保证严谨的实施/ 228

第十六章 一个人不可能煮沸整个海洋

 必要的团队精神/ 232
 正确组织团队/ 235
 破冰游戏/ 238
 在团队中保持高昂的士气/ 240
 团队的内部管理要畅通/ 245
 为集体做好保密工作/ 249

第十七章 请向导引领你走出丛林

 不去重新发明轮子/ 254
 跟随向导走出荆棘/ 260
 找准你的导师/ 266
 学习,无处不在的导师/ 271

第十八章 从“种子”到“果实”的人才培养法则

 压力面试/ 276
 麦肯锡的员工培训体系/ 279
 方法比知识更重要/ 286
 “不晋则退”/ 288

第十九章 用外出清单管理琐事 

 列一份外出清单/ 296

 不要忽略细节/ 298


TOP书摘

  行动前周密的计划就是正确的事,这是一种思想和意识,在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针,体现在宏观上确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位,找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件,还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点,虽然在实施过程中或许需要做微调,但反复无常是大忌,目标确立,而且正确无误,就要信心百倍地走下去。

  有位麦肯锡校友,有着理工科背景,他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例,一般都是病人向医生诉说自己的病情,比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。医生并不根据病人的主诉下结论,他要翻阅以往的病例,询问一些问题,然后再做出诊断。

  同样的情形也出现在麦肯锡,这就是客户对自己的“诊断”,而他们对自身的诊断往往是不正确的,这就需要我们给予正确的指导,做出正确的诊断。比如,一家企业计划扩张,麦肯锡的一个团队前去做评估,就像医生为病人做诊断,而结果出乎“病人”所料,企业不仅不宜扩张,甚至要做关闭或卖掉的处理。

  要想做出正确的判断,只有深入挖掘和掌握事实,根据实际情况,才能把握正确的方向,发现自己正确与否。

  举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展,而彩色电视方兴未艾,这时如果仍然大力生产黑白电视机,尽管效率很高,但生产得越多,就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事,但因为方向错了,因而导致巨大损失。

  一些表象的东西往往掩盖了本质,就像有些病人,在一些症状下,往往有更复杂的问题,这时就需要医生认真地分析和诊断,要做进一步检查。对企业来讲也是如此,当你的客户有所需求时,你要帮助他分析,最终的结果也许与客户的意愿相反,你要告诫他做出正确的抉择,帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示,当他的意图与实际不相符,你有责任帮助他做出正确的判断,以避免企业的损失。

  麦肯锡的原则就是既要正确地做事,更要做正确的事,而大前提是要发现“正确的问题”,这是做正确的事的第一步。

  成功的前提是做正确的事,这是个选择的问题。抉择正确,将树立正确的方向和目标;抉择错误,就会背道而驰。

  当然,正确的抉择还只是一个良好的开端,能否达到既定的目标,还需要后续的努力,如果没有后续的努力,没有正确地去做,即使目标再明确,方向再正确,也只能是白日做梦。

  战略和战术既有联系,也有区别。战术再好,也代替不了战略,也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件,但不是充分条件。正确的目标确定后,选择一支平庸的队伍去执行,结果可想而知。

  《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章,题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法,讲讲失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。

  通过这些昔日老总们的故事,得出了这样的结论,就是老板们的才智是超群的,失败的根源发生在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的:“我们的战略无懈可击,我们真正要做的是加快速度,让整个公司更有效率。”

  对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举,很多人认为是他没有处理好“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”这个问题。其实,柯达对重塑公司数字化形象早有战略考虑,威特摩尔也持赞成的态度,但却没有很好地执行这一战略,最终导致了他的下台。

  当下,提高企业运营效率的方法越来越多,但值得注意的是,这种高效率的方法必须用在正确的方向上。如果方向偏离,效率越高,偏差就越大,直至造成致命的错误。

  我们再来看亚洲金融危机时韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业的表现。这些曾经风光无限的企业之所以在金融危机中失败,经济学家分析认为,它们共同的原因就是“盲目扩张”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收购美国哥伦比亚唱片公司和影视公司,然而对美国的影视业却没有有效地控制,结果导致此后的亏损。

  从这些惨痛的事例中我们更能看出,做正确的事,追求效益,与正确地做事,追求效率,所有这些都是必须做的,缺一不可,要将二者联系起来,才能达到成功的目标。

  做正确的事,不仅要在内部做好掌控,对外部也要有必要的把握,只有内外兼顾,才能立于不败之地。也可以这样理解,即要使自己的计划合乎客观现实,如果不合,计划即使制定得再完美,也是要失败的。

  有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开始实施“铱星计划”,这项通信工程预算资金50多亿美元,预计用11年的时间完成。公司计划发射66颗卫星环绕地球,形成一个“卫星圈”,这样就可以让无线通信网络覆盖地球的每个角落,甚至包括了南北极和各大海域。工程浩大,可谓前所未有,令世界瞩目。

  “铱星计划”意义非凡,它为人类编织了一个令人神往的境界,全球个人通信的新时代就要到来,这将是现代通信新的里程碑,人与人之间的距离将再度缩小。人们都在翘首盼望着这一美好时刻的到来。

  然而,让人没有想到的是,铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而破产。据说66颗卫星也将不复存在,它们将在空中焚毁,一个美丽的故事将以悲剧的形式结束。

  惊愕之余,人们不禁对“铱星计划”加以审视,我们发现公司在技术上是完全先进的。它的通信系统优于GSM等地面移动通信技术,在这一点上它无懈可击。

  虽然可以肯定“铱星计划”在技术上的优势,可以肯定它的无懈可击,但这些还不足以保证它在商业上的成功。这也可以理解为计划如果不能和客观世界相适应,再完美的计划也是难以实现的。“铱星计划”就是这样。首先,它投资巨大,成本高昂,这就造成产品和服务费的高昂,比如,人们的每部卫星移动电话要面临3000美元的高额售价,还有每分钟六七美元的高额通话费,这样的价格一般用户可能承受不起。

  比较一下铱星和普通移动电话的区别,就能发现“铱星计划”存在的不足。铱星电话出现时,人们已经在使用一种技术上很成熟的替代品,这就使铱星一问世就命运多舛,因为人们已经没必要以高昂的代价接受它。

  “铱星计划”最终以失败告终,究其原因,还是对经济规律没有给予足够的重视。我们制定计划,一定要让技术与经济规律相吻合,要合乎经济规律。在二者的关系中,是经济决定技术,而不是技术决定经济,我们一切工作的中心都应围绕市场需求。所以,在计划和现实之间,我们要做出理性的评估,不仅要知己,还要知彼,环境因素、市场因素都要认真加以考虑。在主观意愿与客观环境相适应时,我们的计划才有实现的可能。

  ……

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