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创京东:刘强东亲述创业之路


创京东:刘强东亲述创业之路

作  者:李志刚 著

出 版 社:中信出版集团

出版时间:2015年06月

定  价:49.80

I S B N :9787508651880

所属分类: 管理  >  创业企业与企业家    

标  签:创业企业与企业家   管理  

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TOP内容简介

  1998年,刘强东创业,在中关村经销光磁产品。2004年,因为非典,京东偶然之下转向线上销售。2014年,京东市值已超400亿美元,跻身全球前十大互联网公司之列。
  这是一个听起来很传奇的创业故事,但只有当事人了解创业维艰。
  刚转向电商时,传统企业前景光明,而电商看起来前途未卜,京东如何能毅然转型并坚持到底?资金匮乏的时候,京东靠什么说服投资人?在强大的对手面前,京东靠什么反超并一路领先?需要管的人增至几千甚至几万时,京东如何变革管理?当企业发展开始用制度来规范的时候,又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力?以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,说来容易,如何将它落到实处?
  作为一个曾经不受行业欢迎的'搅局者',京东彷徨过,焦虑过,甚至四处碰壁。历经外界的不断质疑,京东最终成为互联网+的成功实践者。这其中的不断创新、突破,乃至颠覆,为传统行业的企业转型升级提供了经典的范本。
  这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。《创京东:刘强东亲述创业之路》作者采访258位相关人士,收集了400万字的原始素材,不避讳,不粉饰,从京东的偶然触网,到毅然转型,用一个个真实、鲜活的故事,讲述京东如何持续保持创业的激情,保持团队的凝聚力和强大的执行能力,与互联网磕碰磨合而坚决前行、不断壮大。

TOP作者简介

  李志刚,商业作家,出版有《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》、《人生:中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者:中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊/中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室,通过文章、书等产品,专注于创业研究。

TOP目录

序一 回归零售的本质
序二 为什么是京东


引子

第一部分
 柜台起家
 试水电商
 壮士断腕
 土得掉渣的公司
 带领绵羊的狮子
 少年强东历险记
第二部分
 融资
 战略
 博弈
 战斗!
 物流
 团队
 价值观
第三部分
 交锋
 管理升级
 企业文化
 渠道下沉
 供应链
 开放
 资本
 电商的边界
 世界的京东

后记

附录 刘强东内部演讲

 光荣与梦想,向千亿迈进
 京东的战略与价值观
 不断超越,迎接挑战
 给管培生的一封信
 从“牛”到“伟大”
 梦想照进现实,迎接新的开始
 向万亿迈进

TOP书摘

序一 回归零售的本质

  文/刘强东

  最新连续为两本书作序:一本是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传,一本就是《创京东》。

  说实话,我更喜欢分享阅读沃尔顿自传后的感悟,因为沃尔玛是传统零售业的标尺,高山仰止,读沃尔顿的自传,仿佛跟一位业内前辈促膝交谈,总能得到很多启发和激励,也希望能记录下来,跟团队分享或用以自省。

  而对于后者,虽然今天我也可以自信地说,京东模式创造了一种业内标杆,但显然还远不到树碑立传的时候,我们还在路上,未来还有无限可能。而且,识人易,观己难,尽管因为投资、合作等等关系,我常常不得不在不同的场合介绍京东,但为自己点赞的事,还真的不符合我的性格。

  因此,在志刚提出要写这本书的时候,我唯一的要求就是,要把京东行进至今的成败得失,都写出来,不避讳,不粉饰。

  还好,最终在这本类似"京东群英传"的书中,不仅有一众兄弟一路走来,与企业共同成长的激动与喜悦,也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑,还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。

  但我也担心,这本书过于庞杂繁复的细节描述,有可能会分散读者对京东整体的认知。所以,我们不妨循着记忆,去介绍京东模式的本源。

  共同记忆往往是最好的下酒菜。早年间,晚上加班之后,京东的兄弟们常常聚首在小酒馆、大排档,几口酒下肚,一天工作积累的疲劳和郁闷化解大半,杯子碰在一起,工作上产生的摩擦也就此过去。更重要的是,在那样放松的场合,大家可以一起言无不尽地讨论近来业务上的得失:解决了顾客哪些难题,又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间,很多细节问题被及时发现并解决,很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天,兄弟们继续满血冲杀,而京东也在这样的节奏中突飞猛进。

  如今,兄弟越聚越多,回忆越积越厚,酒却越喝越少了。

  今天的京东已经飞速地壮大,大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。而且,随着我们组织架构日臻完备,制度体系逐步建立,内部沟通协调也变得更加规范,人力考核激励机制也更加完善,作为一家上市公司,我们不能再像草莽创业时期那样的风格行事。而我最近思考和关注更多的是,组织严丝合缝,制度顺畅有序,京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释,对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态:对市场变化要有最高的敏感度,仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。

  因为这就是京东的立身之本,也是我们出发的原点。

  2004年,在更多人的记忆里,也许跟飞人刘翔的横空出世联系得更为紧密,没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙,忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时,我们已经是国内最大的光磁销售商,继续布局实体店,仍然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下,零售商为上游压力掣肘,降低成本、提高效率的空间相当逼仄,及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而最终为这种低效率、高成本的零售渠道买单的就是消费者。

  今天,我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的,但当时线上渠道的兴起,的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何,京东全面转型电商的2004年,成为我睡得最踏实的一年,因为我们终于可以真正直面消费者,大路朝天,施展抱负。

  多年以后,我们最早的投资者、今日资本创始人徐新女士做过一个3000人的调查,结论是,京东的崛起顺应了时代潮流,满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。

  但在当时,我们其实没有做过系统性的数据分析,只是通过我们线上线下经营的对比,发现通过线上渠道,我们能为消费者节省大量购物成本,这将使得我们更具竞争力。

  因此,京东的由来,其实非常的简单,无非是借助互联网,以新的消费需求为导向,不断做出突破性的商业模式创新,从而重构供应链系统,达到降低成本、提升效率的目的,最终为消费者创造价值。其遵循的仍然是零售行业本质规律。京东的发展壮大,从未离开这个本质,未来也必须围绕这个本质。

  2007年,我不顾投资人和高管团队的反对,坚持开启全品类战略。理由很简单,就是因为顾客在3C之外,还希望买到更加丰富的商品,京东满足了他们的需求,就能把他们留下来。

  同一年,我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系,也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏,我们分析后发现,利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流,才能从根本上解决这个问题。这一次,我们同样没有做过专业和系统化的成本测算,白手起家,我们甚至一开始不知道怎么算。

  决定做这一切的出发点只有一个:我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好,吸引的新用户越来越多,但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重。这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或者故意忽视的是,在京东厚重的模式背后,是行业费用率的大大降低,以及效率的大幅提升。我认为,模式是轻还是重并不是最重要的,最重要的是我们创造了什么价值。

  有意思的是,当京东高效、低成本的运营链条,迅速延伸,并不可避免地与传统零售体系发生碰撞时,更多的批评又开始指向,京东破坏了原有的价格体系,影响了很多人的饭碗,而将京东定义为不受欢迎的"搅局者"。在这里,我不想说,高效先进取代低效落后是必然规律,而只想回到零售的本质来再次申明,消费者满意才是我们存在的价值。说实话,我内心里从来没有太在乎过友商的竞争;我内心里最在乎的只有"消费者是否满意"。

  可喜的是,随着京东市场开拓的逐步加深,越来越多的上游厂商开始认识到,电商通过降低成本和提高效率来提供价值,为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础,很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。

  更值得一提的是,京东近来在智能制造领域的探索,还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度,依托京东大数据平台可以反向改造传统的生产方式,借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈,众多的制造业企业正找到转型升级的新机遇。

  而随着京东平台日益壮大,我们的供应链系统会越来越开放。这本书采访了接近260位工作在不同岗位的京东人,对我们来说,也许可以起到敞开心扉给人看的效果,从而消除一些质疑,让更多的潜在合作者可以更多地了解京东、走近京东。面向未来,京东做为互联网+的成功实践者,愿意在传统行业转型升级的进程中提供我们的价值。

  当然,因为坚信京东自营模式的价值。我从不担心来自外部的质疑,更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价。我更担心我们会染上大公司常见的懈怠,甚而阻碍我们及时感知顾客需求,未做针对性创新。

  近来,我们正在通过积极拓展海外市场和农村市场来满足消费者广泛而丰富的需求。我们还通过推出"京东到家"服务,连接线下服务,开拓O2O版图,满足消费者吃穿住行日常所需,我们希望通过扩大顾客覆盖面,建立更好的客户黏性,逐步完成电商对零售服务的全覆盖。在这个过程中,我们通过京东的IT技术和系统,对基层传统商业流通系统进行更新再造。无论是为农民,还是为大都市的消费者,我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务,致力于提升人们的生活品质。

  除了战略层面的突破性创新,常态化的执行层面的创新也学更为直接和关键。在京东,此类创新的催发,常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。山姆·沃尔顿说过:零售行业培训人的方式是,将搬运货物的推车,塞到一个刚刚前来报到上班不足30分钟的家伙手里--说干就干,行动导向,精干型的家伙。

  与之相比,近些年来,京东在培养实干人才,促进岗位创新上,有过之而无不及。因为我们面对的是急速裂变生长的电商生态,又要在其中围绕消费者需求变化,做从无到有的体系建设。

  比如,京东每年有40%的仓库在搬家,这无论是对快递企业,还是对于传统商业机构都是不可想象的。但这对京东仓储体系的员工来说,成了家常便饭,因此,仓储体系内,从高管到基层员工,都练成了在不影响日常订单生产的情况下,限时搬仓的本领。

  再比如,大到仓储系统研发、POP模式再造、家电价格体系梳理,小到自制商品填充材料、自创摆货技巧,这些智慧结晶或灵光闪现,在各条业务线上汇聚起来构成了我们的核心竞争力。

  十多年间,我真诚对待我们的员工,使得他们信任我,信任公司的未来,并与他们分享公司的成功,就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围,共同呵护创业创新的激情。

  2015年是京东开展电子商务的第十二年,十二年是一个轮回,这本书也许出来的正是时候。我希望老员工可以通过此书检视过往,永葆激情,新员工也可以借此了解京东的由来源起,大家一起鉴往知来。

  借此机会,我想感谢在京东一路走来的过程中,我们的投资人、股东、员工、合作伙伴给予我和京东公司的支持。没有你们,就没有我和京东的今天。当然,遗憾的是,因为这样那样的原因,很多在书中出现的熟悉面孔已经离开了京东,无论他们身在何处,我都要送上祝福,希望他们的日子过得越来越好。

  

序二 为什么是京东

  文/李志刚

  我的老家在湖北农村,10多年前购物不便。在村里的小卖部,一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电,就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店,家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上,我有时候会寄东西回家,不得不选择中国邮政,因为一般的快递还未将小镇纳入配送范围。

  很长时间里,中国零售业的发展就是这样的不均衡,哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁,也不能将门店铺设到县级城市--他们尝试过,但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系,从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇,这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。

  在这个分销体系里,信息、商品、资金的流动效率低下,对消费者来说,也是不公平的。家电价格区间段明显,因为信息不透明,在一线城市市区内卖99元的电饭煲,到郊区卖119元,到村里小店就卖139元。在家电价格体系里,大代理商可能两三个月周转一次,小的则是进一批货就卖一年,必须存在足够高的利润空间支撑其生存。

  这个花费了30多年建立起来的、看似稳固的分销体系,却在这几年遭到电商前所未有的挑战。京东这家电商公司,在12年里凭借规模获得更大的话语权,直接向厂商采购,商品送入京东的库房,消费者在京东网站或者移动端下订单,再由京东送货上门。

  2014年年报出来之后,京东净收入1 150亿元,同比增长66%;苏宁营收1 091.16亿元,同比增长3.63%。这是京东首次超过苏宁,是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子落地的声音,中国零售业确实变天了。

  2012年"8·15价格战"的硝烟似乎还没散去。那一年,刘强东在微博上发起闪电般的突袭,挑起京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果,电商行业的竞争对手们也纷纷下场,将价格战变成了对京东的群殴。

  京东狼狈了一段时间,但从长期战略来看,京东是受益者。这场价格战,因为众多参与者推波助澜的缘故,将电商行业内部的事件演变成全社会关注的焦点新闻(虽然当时的舆论不利于京东),让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后,京东大家电销售额逐年快速增长。这也是线上线下两种零售业态的激烈交锋,中国零售业喊了几年的"狼来了"终于成真。

  这就是我为什么想做有关京东的这本书的缘故。

  在我眼里,京东是新商业变革中的典型样本。

  第一,它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式,是中国零售业态从低效率到高效率的演进。

  第二,它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。

  这两点,在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同,京东这家公司的特殊在于,它是一个传统行业公司"逆袭"的故事。刘强东创业初期是做线下批发,后转为零售连锁,因为偶然的因素做起了电商生意,他顺着传统生意做起来,因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口,做成了世界前十的互联网公司。

  在写这篇序言的时候,我刚刚在从北京到上海的高铁上,遇到一对40出头的夫妻,他们是创业者,更准确地说,他们是20世纪80年代末的大学生,后来下海做手机零件供应商,也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加某个培训班回上海,在高铁上为某个创业方向争论不休,正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。

  过去30多年,中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长,造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是,人口红利消失,海外市场需求萎缩,资本投资回报率降低,旧有的动力衰歇,意味着中国需要新的经济增长动力。在温州,曾经有小店老板绘声绘色地向我描述,就在他的店对面,工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台,坠落在地,这个日子让他难忘,以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板,正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。

  中国经济的转型,在于创新,在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国新商业变革,也就是当下最受追捧的"互联网+"。如电商之于零售、金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域,都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。

  主导新商业变革的创业者们,正是传统行业的掘墓人与新商业变革的开拓者。如何让用户以更优的成本获得更好的服务和产品,这是他们思考的发端。传统行业一切不必要的、损耗效率的环节,都是他们变革的对象。

  在京东的历史上,有三次起着决定性作用的战略决策。第一次,是2004年转型做电商,京东得以抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势;第二次,是决定向全品类扩张,从只做3C产品转为一站式消费平台;第三次,是决定自建仓配一体的物流体系。巧的是,这两大战略决策都是在2007年做出的,都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见,推进下去的。

  从2007年到2013年,京东主要干的就是这两件事:让线上商品选择更丰富,让自有配送送货范围更大、速度更快。面向全国销售的京东,以统一的价格面向全国消费者,这意味着,就像搜索引擎在信息获取上人人平等,电商在商品选择上人人平等,为社会带来公平和效率。在线下北京能够买到的品牌,四川小县城根本买不到,但电商可以买到,还可以送到家。越偏远的地方商品价格越贵,京东的价值就越大,打破原来层层加价的分销体系。

  这个过程,充满京东与供应商的博弈。但这是大势所趋,更有效率的零售模式一定能够取代低效率的零售模式。比起原有的分销体系,厂商直接将货物运送到京东库房,只经过京东这一环节送到消费者手里,环节少了许多,效率提升上去了。

  刘强东意识到,"最近一二十年来所有的创新模式,都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低,要么交易效率更高,二者必居其一,新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到,所有的创新都没有意义"。

  京东提升交易效率、降低交易成本的背后,是京东对供应链强大、精细的控制能力。

  人们很容易忽略京东的技术力量--尽管在京东内部,研发是第三大投入部门,仅次于物流和市场部门。若要打个比方,京东的技术是润物细无声,无处不在:无论是采销部门的销售预测系统、自动补货系统,还是维系仓储配送正常运营的管理系统。

  零售要做的无非是理解消费者需要什么,对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。传统零售的运营效率相对难以控制,很重要的一点是商品销售预测很难做。京东2001年做零售的时候,预测鼠标每年能卖多少个,效果不好。这在线上更容易通过技术实现,技术能够记录消费者留下的每一丝痕迹,再进行数据分析。大数据驱动着整个京东的供应链和采销系统。销售预测作为供应链的源头系统,它的准确率直接影响到供应链下游的自动补货、调拨内配和库存健康系统,以解决困扰传统零售的问题:如何通过合适的供应商,以更低的价格、在精准的时间、按照优质的质量标准、获得恰当数量的产品以满足消费者需求?

  线上能够如实地跟踪、反映用户数量和活跃程度以及选择偏好。在线下,这个问题很难解决。中国的零售连锁商,曾经尝试在门店门口安装记录仪,记录客流量。但是,这得到的数据很肤浅,只能记录究竟有多少人进出这个门店。而且,客流量又和业绩考核紧密相关,一些门店不惜造假。

  当京东通过信息、物流与资金,编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时,这家公司不再是单纯的零售公司,而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。

  在北京我家附近的华联超市旁,长期停驻着一辆红色的依维柯货车,车厢用白色线条勾勒出一只微笑的小狗。这辆货车被改装过,车厢一面有敞开的窗口,穿着红色工服的员工忙忙碌碌,不断将一个个包裹递给从地铁口出来的年轻客户,下班时分正是提取包裹的高峰期。

  红色的依维柯货车是京东设置的自提点。在中国很多城市,京东已是熟悉的品牌,你可以在它的网站上订购比线下价格更便宜的商品,并且通过它自己的物流体系,将商品送货上门。除了送货上门以外,京东还为部分客户提供自提的选择,以便客户更自由地安排自己的时间。这时候,京东已经是年交易额2602亿元,拥有近7万名员工,自建物流遍布全国1862个区县(全国共2860个区县)。我突然想起,2012年春,我拜访一位投资了多家电商公司的投资人,他说:"京东想做成亚马逊+UPS,是不可能的事。"很多时候,就是要将别人认为不可能的事办成可能,你才会获得最大的价值回报。

  而在2014年,亚马逊开始像京东一样,自建配送,试图将"最后一公里"掌握在自己手里。

  刘强东做成了很多人认为不可能做成的事情。如果这事大家都觉得能够做成,那它的价值能有多大呢?正因为大家都觉得做不成,这件事才具备更大的价值。京东是一家实干的公司,做的是世界上最脏最累最苦的活,赚着刀锋一般薄的利润。如果桌面上有100元,那你就只赚20元,80元让其他人拿走,这样,竞争的门槛就会很高。暴利意味着竞争的低门槛,会涌入更多的创业者,做出更新、利润更低的模式,意味着等着别人干掉自己。

  这两年,新商业变革进入了深水区,与传统产业的冲突越来越多,结合也越来越紧密。新技术、新模式的公司更深入地参与供应链里面来,以便获得更多的商业价值。举个简单的例子,过去视频网站的竞争局限于线上内容采购、播放流畅程度的竞争,而现在视频网站不仅参与到上游内容制作中来,甚至还伸入到下游播放硬件(互联网电视机)的制造、售卖中来。

  这必然让公司越来越重。重资产模式正是这几年涌出的创业公司的特点,纯粹的轻公司,商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活,现在变成了必须做的、无法绕过的事情。打个不大恰当的比方,就像美国攻击伊拉克,先用空中力量打击伊拉克的军事力量,但最终还是需要地面部队推进。

  而这也对年轻的创业者们发起更多的挑战,原本只需要懂得互联网、懂得如何写代码、懂得如何管理工程师和产品经理,现在需要学习更多,学习供应链管理,学习如何管理线下的团队。对于那些沉浸在0和1的二进制世界的极客们来说,线下团队是另一个世界,或者说工程师团队和地推团队就像中国的城乡二元对立结构,需要管理者跨越中间的沟壑。这正是创业者能从刘强东身上学到的,面对如此的冲突,京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的?这正是这本书花费不少笔墨记述的地方。

  在这本书里,我将京东历史分为三个阶段:

  第一阶段是1998年至2006年,是京东的草创阶段,在这一阶段,刘强东完成了用户、资本、团队的原始积累,从线下转为线上零售,并且在电商行业崭露头角。

  第二阶段是2007年到2010年,以京东拿到第一次VC投资为标志,资本为刘强东打开了互联网的新世界,京东进入了快速成长的时期,第一波职业经理人开始加入这个草根出身的公司,扩张全品类以及自建仓配一体的物流这两大战略就是在这一阶段确立以及坚定不移执行下去的。

  第三阶段是2011年到至今,在这阶段,京东继续保持快速扩张,引进世界级的资本,支撑了京东巨大的物流投入,且拓展了刘强东的眼界:不让他再局限于中国这一块市场,而是放眼全球。京东的业务也变得多元化起来,"开放"成为这一阶段的主题。同时,这一阶段京东继续内功的修炼:引进更多的高管,完善公司管理组织架构的搭建;重新梳理企业文化,以将整个公司捏合成一个有共同愿景、有凝聚力的团队。在这一阶段,京东初步体现出一家正规的大公司的模样。

  这三个阶段的划分,是京东从游击队打伏击,进化为正规军作战,进而演变为集团军的变化过程。

  这个过程是团队的升级换代。我发现,这正是创业团队往往很难搞的一块。创业团队受限于种种条件,不大可能一开始就找到非常优秀的人才加入自己的团队,也没有必要一定要找到最好的人才捏合成创业团队--看到机会,有互相认同的合适人才,那就干吧。

  不过,如果公司发展还算顺利,业务扩张了、人员扩张了,那就会面临着管理短板的问题:在这个快速学习能力至关重要的时代,不是所有人的学习能力都能够跟上公司的发展。旧有的团队成员跟不上的时候怎么办?

  我看到了有些创业公司依旧是过去的老人打江山--尽管有些老人的管理能力已经成为公司新业务发展的瓶颈;我看到了有些创业公司激进地引进职业经理人,却未安抚好老员工的情绪,新旧文化的冲突在公司内部爆发,内耗重重。管理从来不是一个温情的话题,理性从来有着冷酷的一面。团队的升级换代,历来是考验创业者心胸、管理技巧的问题。从中关村柜台起家,在互联网公司里极少有像京东团队这样低的起点了。而这家公司也经历了团队升级换代的考验,基本是平稳度过。

  从中关村的小小柜台,到目前市值400多亿美元的公司,京东的发展过程总结起来,关键无非是这三点:

  第一,战略。京东不是刘强东一个人做起来的,但京东的战略绝对是刘强东一个人做出来的。转型电商、扩张全品类、自建物流是京东最为重要的三大战略。这些战略决策,并没有经过那么严密的计算,这当中有商业洞察的天赋,不过,更重要的是,思考的出发点是用户体验至上。京东做物流的起因来自于用户抱怨当时糟糕的第三方物流。用满意的用户体验倒推需要做哪些步骤,倒逼团队想方设法在成本与效率之间取得平衡。一切生意的起点,来自于用户需要。

  第二,执行力。京东高效的执行力是我见过的公司里最强的,至少是最强的之一。这与京东从零售做起有紧密关联,零售本身讲究组织链条的严密、讲究雷厉风行的执行力。

  第三,企业文化。高效的执行力来自于员工对这家公司愿景的认同,来自于团队的凝聚力。京东这家公司的管理难度罕见,一是扩张速度特别快,从1000人到7万人只花了6年,翻了70倍;二是线上线下并重,就像前文说的,需要跨过城乡二元对立的鸿沟。在这本书里我花费了很多笔墨写京东的企业文化,不过,有一条是京东没有写进它的企业文化里,但我认为深植在京东骨子里,并支撑了京东员工激情奋斗的,那就是,刘强东创造了一个相对公平公正的环境,让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报,包括收入、职位与地位。

  我与刘强东交流,他认为自己正在从创业者到企业家转变的过程中,京东还没有到立传的程度。我认同他的观点,但是,我也认为,如果不抓紧记录,那么很多鲜活的案例将随着时间湮没,最后只剩下枯燥干瘪的数字与会议记录。如果从2004年算起,在电商之路上已是第12个年头的京东,有一些经验和教训值得与人分享。这就是我做本书的初衷,如果读者能够通过本书更深入了解京东,得到一些启发的话,那就够了。为什么是京东

  我的老家在湖北农村,10多年前购物不便。在村里的小卖部,一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电,就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店,家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上,我有时候会寄东西回家,不得不选择中国邮政,因为一般的快递还未将小镇纳入配送范围。

  很长时间里,中国零售业的发展就是这样的不均衡,哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁,也不能将门店铺设到县级城市--他们尝试过,但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系,从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇,这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。

  在这个分销体系里,信息、商品、资金的流动效率低下,对消费者来说,也是不公平的。家电价格区间段明显,因为信息不透明,在一线城市市区内卖99元的电饭煲,到郊区卖119元,到村里小店就卖139元。在家电价格体系里,大代理商可能两三个月周转一次,小的则是进一批货就卖一年,必须存在足够高的利润空间支撑其生存。

  这个花费了30多年建立起来的、看似稳固的分销体系,却在这几年遭到电商前所未有的挑战。京东这家电商公司,在12年里凭借规模获得更大的话语权,直接向厂商采购,商品送入京东的库房,消费者在京东网站或者移动端下订单,再由京东送货上门。

  2014年年报出来之后,京东净收入1 150亿元,同比增长66%;苏宁营收1 091.16亿元,同比增长3.63%。这是京东首次超过苏宁,是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子落地的声音,中国零售业确实变天了。

  2012年"8·15价格战"的硝烟似乎还没散去。那一年,刘强东在微博上发起闪电般的突袭,挑起京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果,电商行业的竞争对手们也纷纷下场,将价格战变成了对京东的群殴。

  京东狼狈了一段时间,但从长期战略来看,京东是受益者。这场价格战,因为众多参与者推波助澜的缘故,将电商行业内部的事件演变成全社会关注的焦点新闻(虽然当时的舆论不利于京东),让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后,京东大家电销售额逐年快速增长。这也是线上线下两种零售业态的激烈交锋,中国零售业喊了几年的"狼来了"终于成真。

  这就是我为什么想做有关京东的这本书的缘故。

  在我眼里,京东是新商业变革中的典型样本。

  第一,它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式,是中国零售业态从低效率到高效率的演进。

  第二,它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。

  这两点,在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同,京东这家公司的特殊在于,它是一个传统行业公司"逆袭"的故事。刘强东创业初期是做线下批发,后转为零售连锁,因为偶然的因素做起了电商生意,他顺着传统生意做起来,因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口,做成了世界前十的互联网公司。

  在写这篇序言的时候,我刚刚在从北京到上海的高铁上,遇到一对40出头的夫妻,他们是创业者,更准确地说,他们是20世纪80年代末的大学生,后来下海做手机零件供应商,也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加某个培训班回上海,在高铁上为某个创业方向争论不休,正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。

  过去30多年,中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长,造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是,人口红利消失,海外市场需求萎缩,资本投资回报率降低,旧有的动力衰歇,意味着中国需要新的经济增长动力。在温州,曾经有小店老板绘声绘色地向我描述,就在他的店对面,工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台,坠落在地,这个日子让他难忘,以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板,正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。

  中国经济的转型,在于创新,在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国新商业变革,也就是当下最受追捧的"互联网+"。如电商之于零售、金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域,都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。

  京东骨子里,并支撑了京东员工激情奋斗的,那就是,刘强东创造了一个相对公平公正的环境,让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报,包括收入、职位与地位。

  我与刘强东交流,他认为自己正在从创业者到企业家转变的过程中,京东还没有到立传的程度。我认同他的观点,但是,我也认为,如果不抓紧记录,那么很多鲜活的案例将随着时间湮没,最后只剩下枯燥干瘪的数字与会议记录。如果从2004年算起,在电商之路上已是第12个年头的京东,有一些经验和教训值得与人分享。这就是我做本书的初衷,如果读者能够通过本书更深入了解京东,得到一些启发的话,那就够了。

 

物流

  10亿美元豪赌

  对照京东和亚马逊的发展史,这两家公司相似的地方很多,同样是全品类销售,提供一站式消费的平台,同样是自采自销,控制供应链,同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋,当它只卖IT产品的时候,2008年超过了新蛋;京东也曾经是线上的苏宁,在它只卖3C产品,还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里,京东还会继续被人视作中国的亚马逊。

  不得不说,贝佐斯和刘强东的思路很相似,或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发:零售用大量的投入来换取规模,做出来的人是不会给中型电商机会的,他们的逻辑就是,融资做规模,在现金流为正的情况下,玩命增长,不要利润。

  京东是什么时候发生蜕变的,变成“谁也不是,我就是我”?2007年,刘强东考虑自建物流,仓配一体。这是亚马逊没有做的事情,亚马逊的物流建设重在仓储,最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系,中国的快递公司很长时间里是以乱著称,就像诸侯混战割据一方,没有哪家公司(除了中国邮政)能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘,这导致了服务质量极其不稳定,充斥着各种暴力卸货的手段,甚至丢货的事故不少,很多是监守自盗,偏偏因为缺乏监管而没法追溯。

  刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划,投资人表示,你先做做预算吧,不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算:需要花10亿美元。投资人一看这个数字,都要哭了,你连2000万美元都没有融到,现在说要花10亿美元,这还让不让人活啊?

  徐新计算过,京东投资仓配一体的物流,一个城市一天送20单肯定亏钱,一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单,需要很长时间,有的城市可能要9个月,有的可能需要两年。长时间亏损,京东受得起吗?

  刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通,也没有特别激烈反对,刘强东的决策到底对不对,在那个阶段是没有答案的。但他们相信,刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。

  2007年8月,刘强东开始在北京小范围试点,招聘北京配送部负责人。2008年5月,北京配送部开设了5个站点,每个站点负责的配送面积相当大,例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区,北到天通苑,南到北二环,西到八达岭高速,东到望京,亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区,一天送货三四百单。2009年上半年,亚运村分裂为3个站点,将天通苑和望京划拨出去,另设站点,公司开设配送站的速度也加快了,到2010年,京东自有配送已经覆盖北京五环内。

  促成刘强东决定自建物流的原因,第一是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了,都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重,直接把货往车上、地上扔,硬盘经不起震动,外观看着是好的,实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款,15天返给京东算是快的了。风险也高,因为快递公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。

  当时的物流行业就是这样,你不可能指望行业改变,那就自己做。当时,京东并没有详细的成本测算,也不知道怎么算,就是一条理由:这么干,客户投诉就少了,更多的人来京东消费。

  2008年春节,刘强东回老家宿迁,与老同学聚会,在酒桌上说:物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学,你要做大,就得将这个区域的物流做好,做到最细致,你的规模就会更上一层。

  这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO,嘲笑京东,我们永远不做物流,应该和第三方合作。但是,新蛋在中国几乎销声匿迹,物流却成了京东的核心竞争力。没有配送,京东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成,那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情,那才真正有价值。

  把韵达配送站“一锅端”

  2007年4月,京东设立华南区,覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任京东华南区第一任总经理(现任华中区总经理),分公司成立的时候,刘强东来到广州,当他在白云机场与易文杰告别的时候,他握着易文杰的手说:“老易,广州就交给你了。”

  华南区域一开始只有13名员工,在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部,员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公,刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工,在短短一个月里,完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修,建起了2000多平方米的库房,完成了2000多单订单的发货,配送全由第三方快递承担。

  2007年,华南区刚成立不久,就在广州市荔湾区建立了华南第一个配送站——康王站,并逐渐组建自己的配送队伍, 6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年,华南第二个站点设在深圳,覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后,就满足不了需求,需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民,150万外来人口,治安混乱,有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。

  深圳配送范围大,配送员效率降低,必须加密网点布局,自己建立速度就慢了,易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员,等他们送完货,请他们喝酒,将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。韵达的站长说,没说的,我明天就过来。回头,他立马跟房东谈,我找到新东家了,跟新东家重新签合约。这些从韵达过来的站长和配送员们,做了前期培训,就马上运作起来的,将门头的招牌一换,一夜之间变成了京东配送站。

  能够一锅端的原因是,这些配送员多为老乡,会在私下交流,各家公司的管理和待遇。京东尊重配送员,按时发工资,每个配送站装有空调和热水器。南方潮湿火热,华南区刚开设站点的时候,有配送员住在站点里,刘强东到站点一看,马上决定所有站点装空调和热水器,他和易文杰吃饭的时候再次强调,老易,你什么时候能办到?给个时间。

  而配送员的要求就这么简单,以前在韵达,站点连电风扇都没有。

  在京东,如果有人完成不了今天的任务,大家会共同解决剩下的货。在其他快递公司,今天送完货了,拿了100元提成,还有同事没送完货,他们不会互相帮助。同样是辛苦,京东收入更高,团队氛围更好,所以,其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。

  有意思的是,华南区域最早的13个老员工,还有10个在京东。原因有四,第一,对公司有信心,第二,必须有好的平台,能提升自己,第三,有值得期望的收入。第四,有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。

  爆仓

  2008年11月,京东遇上有史以来最严峻的爆仓,库房面积不够,订单超过了生产能力,这是历史上最严重的一次爆仓,京东不得不在网站发出公告,劝阻用户在京东下订单,建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话,会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失,这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。

  每天晚上6点,在银丰大厦上班的员工都坐车赶到库房,收货、打包、上架,中途只能匆匆忙忙地吃盒饭,盒饭不好吃,又买来很多老干妈拌饭。忙到晚上一两点钟,公司安排车送回城里,第二天依旧上班。这些在办公室坐着的员工们,深深体验了一把仓储员工的辛苦,负责打包的员工手上缠着刀片,唰唰地割开胶带,手上都有冻伤、割伤。仓库冬天比室外冷,如果是上架的话,跑来跑去,出汗发热,有员工凌晨三点出门才发现羽绒服都被汗水浸透了。而打印快递单这些站在那里不动的活,员工一晚上下来,哪怕脚边有电暖扇,回家用热水泡上老长时间的脚才能暖得回来。

  这次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入。2009年,他决定自建第一个库房(此前的库房都是租的)。陈生强一算,一个库房需要花1到1.5亿美元。他问刘强东,你确定吗?刘回答:确定。他再问:你真确定?刘再回答:确定,一定要弄。

  当时没有政府关系部,没有市场部,陈生强开始跟各地政府谈拿地的事,第一轮就喝趴了。在上海嘉定,对接的政府官员说,我们这里有新蛋,是国际公司,对京东爱理不理的。结果上海嘉定管委会主任从美国出差回来,赶紧叫人联系陈生强,因为他在美国的时候,拜访新蛋,对方总说京东如何不好。他一琢磨,你骂人家,肯定是被打了。

  2010年开始,京东增加了食品仓、图书仓。京东业务快速发展,但是仓储网络的建设很多时候跟不上公司业务发展步伐。由于持续融资,在资金上的问题并不大,在那几年,京东在仓储建设上最大的痛点就是找不到符合京东需求的大面积的单体仓库。尤其是2010年,电商爆发式增长,需求井喷,政府对物流设施规划比较落后,物流地产短缺,狼多肉少,要找到现成的、符合要求的仓库很难,往往是到了时间点要开仓,未必能找到仓。京东每年有40%的仓库在搬家,仓储系统从高管到基层员工,都练成了搬仓的好本事,能够在不影响日常订单生产的情况下,在有限时间内搬仓完毕,比拼的是技术含量和运营管理能力。

  令人头痛的,除了找仓库以外,还有找人。管理层缺人,有经验的电商从业人员并不多,只能内部提拔,以及到物流行业挖人。基层员工也缺人,为了招聘员工,京东人力资源部想尽办法,报名参加招聘会,联系当地劳保部门搜集闲散人员资料,四处贴小广告、刷墙,也和开设物流、电商专业的学校合作,给学生实习机会。每次过来一两百人,都是十八、十九岁的中专生、大专生,第二天到库房一看,呼啦啦地走了一二十人。

  2008年到2009年库房缺口太大,一个月恨不得入职几百上千人,京东品牌号召力有限,加上库房偏远,京东仓储工作的接受度很低,所以大量采用了派遣员工。但是,京东自己的员工,福利、工资、保险都是齐全的,第三方派遣就这个费用扣一点,那个费用扣一点,员工抱怨声音比较大,结果京东内部分成了京东系和派遣系。直到2010年,刘强东决定,所有员工都自己招聘,不要派遣员工,福利待遇统一,不会同工不同酬,又便于管理,想安排培训就安排培训。

  当初当当在7个城市有仓库,京东仅在5个城市有仓库。后来,两者不再是一个数量级的对比。2014年3月、9月,我曾两次到成都市西北、郫县普洛斯物流园区去观察,2012年京东、当当、亚马逊中国、凡客诚品同在一个园区,过了两年,当当、亚马逊中国将仓库撤掉,搬到了离成都约100公里的眉山,凡客诚品的仓库也不见了,这个物流园的大部分仓库现在成了京东的库房,与京东毗邻的仓库,是小米的库房,在2013、2014年风头很劲的另一家明星公司。

  仅仅是一个仓库地址的变迁,就令人唏嘘,让我触摸到商业竞争的残酷,有京东员工平淡又骄傲地说:“我们跑得很快,我们一路看着竞争对手一个个地倒在我们脚下。”如果你比竞争对手慢了一步,可能就要落后。当当在品类扩张的速度慢了,在融资的速度上慢了,而京东密集地融资,投入大,利用规模扩大投入,又反过来用投入带动规模增长。持续保持十年高速增长,并且在达到百亿规模之后还能连续4年保持高度增长的公司,寥寥无几,京东是其中一个。

  ……

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