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众创时代:互联网+、物联网时代企业创新完整解决方案


众创时代:互联网+、物联网时代企业创新完整解决方案

作  者:[美]吴霁虹 著

出 版 社:中信出版集团

出版时间:2015年04月

定  价:42.00

I S B N :9787508651231

所属分类: 管理  >  管理学    

标  签:管理  经营管理  一般管理学  

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TOP内容简介

  商业的天与地、时与空都变了,企业面临前所未有之变局,陷入集体性转型焦虑与恐慌,崛起与没落同行。

  在虚实交错、万众创新、底顶翻转的新时代,企业如何因应流变,顺势而为?《众创时代》以众多先进企业案例为基础,全面勾画新商业系统的“C2C商业生态圈模式”。这一理论架构和操作系统有三大基本点:人文关怀的价值理性、互助新任的网络连接,智能交互的平台体系。为传统企业转型、新锐企业和个人崛起提供了在外物连接的新世界,互联网(+、-、x、及平方数)的完整解决方案。

  人人经济到来,异客部落崛起,人类商业史上出现第三次大迁移,C2C商业生态圈模式因其低成本、高价值和快速度等竞争优势,成为互联网、物联网、工业4.0、大3D时代企业必须掌握的新的世界观、价值观和方法论。

TOP作者简介

  吴霁虹(JihongSanderson),“强基因”理论创建人,美国加州大学伯克利分校中美战略合作中心创建主任,北京大学访问教授。

  7年加州大学伯克利分校哈斯商学院MBA研究、教学经验,并拥有25年中美企业顾问与教练、投资经验,帮助世界500强企业战略发展与领导力培训。2012年,创建正和岛强基因部落(O2O企业家社交),发现并辅导新型商业领袖企业,2013年发现红领,并用书中的理念和方法论,为其提出“人人经济”模式,被采用为公司发展战略,企业估值在短短的一年多翻600倍;同期,也为新锐企业福瑞至指导“节能环保商业生态”战略,两年内企业估值获1000%增值。

  专注研究和咨询的领域:全球化竞争与创新(包括企业战略、商业模式、组织变革、业务发展等创新与管理)。著有管理类畅销书《下一步:中国企业全球化路径》,《DoingBusinessinChina》(全球20多个国家出版)。

TOP目录

推荐语

推荐序一 丁健

推荐序二 刘东华

推荐序三 张代理

推荐序四 王晶

前言

 

第一篇.C2C商业生态模式

 第1章.什么是C2C商业生态圈模式

  Airbnb的启示

  C2C的定义

  传统模式的终结者

 ※企业转型、个人创业必问

 第2章.C2C商业生态圈模式的三大核心

  人文关怀的价值理性

  互助信任的网络连接

  智能交互的平台体系

 ※企业转型、个人创业必问

 第3章.C2C商业生态圈模式的龙骨——个性化规模定制

  互联网工业变革:大3D制造与工业4.0

  互联网+、–、×、平方数解决方案

  个性化规模定制的四种类型:互联网的+、–、×、平方数解

 ※企业转型、个人创业必问

第二篇.颠覆与终结

 第4章.传统经济转型的五大困局

 ※企业转型、个人创业必问

 第5章.C2C商业生态圈模式的六大竞争优势

  新资源:尚未使用的人类潜能

  新价值:尚未满足需求的价值主张

  新路径:商业生态与微生物以几何级数增长

  低成本:轻资产经营结构

  高品质:独特的解决方案和经营能力

  快速度:平台驱动技术支持的能力

 ※企业转型、个人创业必问

 第6章.商业史上的第三次大迁移:进入E3世界

  颠覆空间意识

  重塑新“三观”

  新商业模式

 ※企业转型、个人创业必问

 第7章.正在新城的商业大趋势

  大迁移趋势一:人人时代的到来

  大迁移趋势二:异客部落崛起

  大迁移趋势三:阿基米德式市场裂变

  大迁移趋势四:长尾变全尾

  大迁移趋势五:“去中心化”的本质是“重建中心化”

 ※企业转型、个人创业必问

第三篇.变革与机会

 第8章.前端变革:围剿vs.求爱

  传统的“围剿模式”

  以客户为中心的“求爱模式”

 ※企业转型、个人创业必问:

 第9章.后端优势:垂直vs.生态

  供应链体系的三种竞争形态

  Ⅲ型竞争的六种表现形式:传统垂直vs.全网络生态

  成本、价值、速度:后端C商业生态体系的竞争优势

 ※企业转型、个人创业必问:

 第10章.如何帮助传统企业转型?

  占位效应、网络效应、锁定效应:三步转变战略观

  转变决策者认知、重塑“组织即平台”、建立“个人即组织”:三方面转变经营观

  转变资源观——升级用户、透析“虚拟”地产

 ※企业转型、个人创业必问:

第四篇.亮剑与挑战

 第11章.14个企业转型创新的案例

 案例索引

 

后记

TOP书摘

第10章.如何帮助传统企业转型?

  同样是鸡蛋,从外面打破是人们的盘中餐,从内部破壳则是新生命的诞生。那些从金蛋、银蛋中破壳而出的个人和企业,就是E3世界的“异客”物种,它们正在从千百年来习以为常的陆地生活逐渐迈入人类史上新的大迁移。

  C2C商业生态圈模式让我们可以预见,人类历史上商业高速发展的300年来,最令人惊心动魄的时刻即将到来。新的竞争格局正在颠覆商业世界长期遵循的大企业、中小企业、个体户的旧有竞争格局和游戏规则。个人,无论是精英还是普通员工;企业,无论是大企业,还是小作坊,同样都面临崛起或沉沦的命运挑战。传统企业如何转型升级?创业者又如何成功开创新的道路?这些正是我们在这一章中要努力回答的。

  我的研究发现,在巨变时代,大多数转型企业的病症包括:

  认知缺陷,导致战略观失控。虚实交错的E3世界的演变和发展太快,已经远远超出很多传统企业决策者和经营者的认知,带来的变革也远远超出他们所能驾驭的整体格局。大多数人为“看不见、想不到,或不敢想”而焦虑,也有一些人不得不为“在错误的方向上努力拼搏”埋单。

  方法缺失,导致经营观混乱。在E3世界里,数据、信息、知识、智慧密集交错,彻底颠覆了企业决策者和经营者过去惯用的方式方法。大多数人严重缺乏方法论,为如何在变化中系统地创造、重构、整合、建立新的商业模式和商业能力而焦虑,陷入了“有愿望没能力”的困境。

  资源散乱,导致资源观落伍。很多企业不能真正地理解什么样的资源(有形或无形)可以转换为价值,获得什么样的资源是重要的,或者不清楚如何获得关键的资源。导致企业在发展或转型中“失血或营养不良”。

  因此,个人和企业唯有快速学习、变革观念、重构认知、创新管理,才能开始进化突变。而重塑这一切的前提就是,首先必须进化和突变“三观”:战略观、经营观、资源观。

  占位效应、网络效应、锁定效应:三步转变战略观

  很多人误认为,在一个开放透明的网络世界,战略已经不再起作用,边做边摸索才能快速进步,试错是唯一的出路。这是将战略观与行动力、学习力混为一谈,也是在潜意识里将战略观误解为计划与规划了。

  事实上,战略观的核心在于点与面、近与远、地与空的系统思维模式。不要听信那些说互联网时代不需要战略观,仅靠“失控”就能发展的谬论。最简单的例子,如果雷军一开始没有战略观,他如何说服7位顶级精英加盟?其实,看看小米公司从手机到电子产品,再到生活用品的新电商发展路径,就能洞察其中的战略奥秘。那些在E3世界崛起的企业,哪一个是没有战略观的?相反,很多摸爬滚打了四五年甚至七八年都没有成器的创业者,失败就源于战略观缺失。

  在我看来,个人或者企业的转型需要从占位效应、网络效应和锁定效应这三个重要维度重塑战略观。战略观转变的结果就是,从这三个重要维度确定原点和理想位置,然后找到从原点到理想点的路径。因此,转变战略观至少要经过以下三步。

  第一步,占位效应—找到捅破天的那根针

  在物质丰裕的时代,挖掘客户真正的痛点不容易,占位效应意味着,要从人文关怀入手,找到对客户极其重要的“针尖痛点”,而且这根针还要能捅破“天大的问题”。通常客户认为越重要的越是他们的痛,就会越依赖企业。这种通过产品或服务,形成企业与客户之间的紧密关系的状态就是企业的占位效应。无论从天到点还是从点到天,都需要落地于具体的产品或服务。

  产品驱动vs.服务驱动

  以平台公司为例,有产品驱动型和服务驱动型。像红领、尚品宅配等产品驱动的平台公司都有一个共同的问题,就是个性化对大众来说是高不可攀的,于是这些公司分别从服装定制、家具定制的“针尖痛点”切入。而服务驱动的平台公司如Airbnb、阿里巴巴、微信、e袋洗,它们共同的问题是去“高不可攀”的中心化,并重建新中心问题。Airbnb从住宿切入,建立大众出行服务中心;阿里巴巴从信息交互切入,建立中小企业服务中心;微信从建群入手,建立大众SoLoMo通信服务中心;e袋洗从洗衣开始,建立社区家庭服务中心。

  而小米,无论是从一个平台公司还是一个产品公司的角度看,它都是“一针捅破天”的好例子。在手机行业,处于顶级地位的苹果和三星公司早已占据了中高端市场,而小米作为异军突起的后来者,最重要的就是小米找到了“大众人群被忽视”这个痛点。

  狂热的支持者向来被社会主流认为是“底层”群体,通常的大众观念认为,这类人群最在意的是低价,只需要便宜的低端货,而不用提供价值增值服务。但是,小米为他们开设了专属的手机粉丝社群,聆听他们,让他们参与设计,这让他们感到从来没有过的尊重。因此,他们会为自己特别定制的小米手机而尖叫,并以此作为对抗苹果手机和三星手机的利器。

  小米的“针尖痛点”就是底层群体的“不被关怀”,而这根针捅破的“天大的问题”就是“公平”问题。小米创造了网络营销驱动的商业生态平台解决方案和超级轻资产营运模式,结果小米创造了“得底层群体者得天下的”战略位置。之所以是战略位置,是因为小米不但与三星、苹果在手机世界三足鼎立,而且已经超越二者,跨界进入新电商领域,涉及人们生活有关的各领域—生活用品、家用电器、电子产品、家具家居等,拥有了无限的想象空间。

  e袋洗是一个传统企业转型二次创业成功的案例。创始人“60后”的张荣耀在洗衣行业服务了24年,终于在2013年11月创建新企业e袋洗。在虚实交错的E3世界,服务业是受到冲击最大的领域,张荣耀花了14年的时间一直在摸索如何转型,他的转型最为成功之处就是找到了白领人群“忙而无暇洗衣”的痛点。

  张荣耀发现,服务驱动的商业与产品驱动的商业相比,用户的痛点是不同的。服务业的痛点更复杂,比如,在E3世界,人们生活和工作的节奏加快,特别是年青一代的消费者越来越习惯“宅文化”,因此,对购物、订餐、买菜、清洁、维修、教育等“上门服务体验”的需求大幅提升。这意味着,客户既要产品好,也要服务体验好。

  于是,张荣耀创建了e袋洗,创新性地发展了集“产品、过程、递送、省钱、省事、娱乐精神”为一体的洗衣针尖解决方案。在各小区布点,客户足不出户即可通过微信、智能手机App,以O2O方式下单、付款;统一定价“一袋99元”,比在传统洗衣店按件计费便宜30%~50%;公司有专人上门取衣服,通过袋装收件节省了衣服检查的过程;洗衣完成,服务人员专门送衣服上门;评选“周袋王”、“月袋王”,用户洗得越多越便宜,而且公司还会奖励他们,把洗衣服变成一个娱乐和社群化的产品。

  可以说,e袋洗在一个垂直的生活服务领域占据了非常重要的战略位置,未来就从这个位置出发,它能够跨界延伸发展,包括家政服务、养生服务等与大众吃、穿、住、行有关的各个领域。

  大多数企业转型难、成长慢的原因有很多,其中最致命的就是没有找到那根捅破天的针,或者找到了,但落不了地。

  第二步,网络效应—确定裂变空间

  占位效应解决了客户“痛点”和“痛天”的点与面、近与远的问题,而网络效应是战略的地与空问题,是指解决问题方式是否可以复制,是否可以形成裂变式发展,实现几何级数增长。为此,对转型或创业来说,在E3世界确定裂变空间是非常重要的。

  我们在第7章讨论过阿基米德用几何级数的方法论,与国王打赌获胜的案例。很多例子证明阿基米德的方法论与网络效应增长方式一脉相承,见图10–2。

  .携程:创建于1999年,2005年用户数量为1000万,2013年增至9000万。

  .京东:创建于2004年,2009年用户数量为800万,2013年增至1亿。

  这些企业都有一个从“潜伏期”到“引爆点”的成长特征,通常需要3~5年的时间,才能开始非直线式的加速上升。无论是PC时代的互联网,还是智能手机时代的移动互联网,那些具有网络效应战略定位的弄潮儿通常都能获得强者恒强、赢家通吃的格局。因此,企业转型或创业的一开始就要确定和布局网络效应的战略观。

  潜伏期打保龄球

  具体分析,在潜伏期,需要在客户界面,基于潜在客户兴趣、爱好、特征等进行布局,形成异客部落,培育跨界种子客户。以一种产品或服务为基准,将用户细分、布阵为保龄球形状,然后从一个最恰当的入口,像打保龄球一样,准确有力地打入一个球,引起连锁反应,市场堡垒便不攻自破。很多企业的问题是客户细分有偏差,就很难发生保龄球效应,更不可能在之后有爆发期。

  图10–3

  二度社交引发爆发期

  如果你懂数学,或者你的企业懂数学,那么这个公式将会进一步帮助你规划和布局发展网络效应的路径。如果不懂数学,也没有关系,你可以跳到第三步。

  这是我从阿基米德与国王打赌获胜以及异客部落的发展中得到启示后总结出的。我的研究发现,在社交网络上,以部落为单位,遵循着互联网平台网络效应的增长方式,而且,其通用的规律可以用这个公式表示。T为总用户连接数量,A为原种子部落的人数,n为部落传播次级(度)数。当n为1时,保持原状;当n为2时,从原状开始传播,我们可以称为二度社交。

  必须指出的是,网络效应隐含了一个重要的裂变空间条件,那就是发展用户时应当与企业的价值主张相符合,而不是盲目地只关注用户的数量。粉丝并不是越多越好,因为在你名下的粉丝有时候并不是真正的潜在客户,那样反而浪费了很多宝贵的机会。例如,在微信开放订阅号后,很多人蜂拥而至,开始经营粉丝,短时间内通过各种手段积累大量粉丝并不难,但是如果粉丝不能很好地接受企业的价值主张,不能转化,那么数量再多也是没有商业价值的,如图10–4所示。

  图10–4订阅号发展路径选择

  因此,别看一个小小的订阅号,这与占位效应相似,需要一开始就有基于内容与人群的战略观,才不会徒劳无功。

  第三步,锁定效应—构筑3T高门槛

  在战略观空间图中,锁定效应意指解决问题的难易程度。举例来说,举行工人打铁比赛和机器人打铁比赛,机器人必须依赖尖端技术和方案,难度很大,意味着参与竞争的门槛变高,同时跟随者赶超所需的时间变长,客户转化成本也更大。因此,对创业者或转型企业来说,如果前面两个维度是在战略上确定战略位置和成长空间的商业逻辑,那么第三个维度就是从战略的角度将商业逻辑转化为实施的技术手段。第三个维度一旦建立,对客户来说,就形成了向内的锁定效应,对竞争对手来说,也形成了向外的“高阶门槛”。

  金沙江创投风险投资基金的总经理丁健认为,互联网对传统企业的冲击可以说是一种“肢解”。企业就像一个人,身体逐渐消失,可能最后只剩下大脑。未来,企业的大脑都需要企业级的运营支撑系统。这个系统将解决客户在哪儿、产品用了多久、满意度如何等问题。这样的系统功能就像人有智商一样,能让企业也有智商,而智商的核心就是对数据、客户行为的掌握和理解。企业转型升级如果能完成这个拆分过程,企业内部就能实现涅槃。

  因此,转型就是要进化企业的智商,摒弃原来靠直觉决策指挥做事的陋习,转为善于用科学的手段和方法。基于C2C商业生态圈模式的精髓,建立锁定效应就是要创建智能交互网络平台体系,即企业级的运营支撑系统。该体系至少由三个专业平台组成:客户界面平台CT(CustomerInterfaceTechnology)、信息平台IT(InformationTechnology)、数据平台DT(DataTechnology),统称为3T系统。见图10–5。

  CT的作用是在O2O空间将客户汇集、引流,并高效地了解和满足他们的需求,包括方便他们提出需求、下单,或参与设计和生产,这是企业用以递送产品、服务客户的界面,该界面的设计完全取决于企业的商业逻辑。CT系统的界面应该是多屏的,包括PC、TV、手机App,移动大平台如微信、Facebook,以及智能穿戴、虚拟现实等。从图10–6中我们看到,不同时代有着不同的市场驱动力,因而有不同的客户界面、不同的技术解决方案。

  图10–5企业转型需要建立智能交互系统平台

  图10–6客户界面与市场驱动力

  IT的作用包括将整体业务目标、岗位、产品、服务、微生物、供应、配送物流、资金等业务,以科学的手段结构化和流程化,变低效为高效,解放人的创造力。特别是正在流行的网络化、部落化、个性化的组织结构,如何用IT的手段,让个人即平台、平台即组织的作用最优化,不但是传统企业组织变革的要点,而且是IT解决方案企业自身转型的重点。

  DT的作用是在巨变的海量信息时代,供企业家用以决策,包括基于对海量客户的变化的洞察,做出产品设计与选择、产品迭代与发展、资源配置与管理等决策。

  这三个重要元素是发展个性化规模定制、智能交互解决方案的前提。一旦建立,企业就在战略上建立了超级竞争优势。

  例如,亚马逊为全球消费者提供方便、快捷、低廉的购物平台,表面上亚马逊与京东等其他B2C电商平台相类似,但是在本质上有着巨大的区别。因为亚马逊已经从一家最初的网上书店蜕变为一个数据驱动的科技公司,而京东仍然还是一个B2C的电子商务交易平台公司。其本质区别在于,最高价值的电商平台的3T是超级简单的且几乎没有人工服务。

  为了真正让客户的购物方便、快捷、低廉,杰夫·贝佐斯(亚马逊的创始人、CEO)发展了一个“将简单留给用户,复杂留给自己”的智能交互平台。IT、CT、DT融合的后台超级复杂,整个系统使用了超过1263项专利,平台流程和营运几乎做到100%的高效和无差错。亚马逊在客户界面CT实现的销售大多靠强大的数据系统DT,而在它的IT系统中,由机器人代替人工的仓库、物流运营与工作,每年能节约9亿美元。亚马逊业务流程的复杂程度和难度几乎可以与制造太空飞船相提并论,这样的能力早已将竞争对手甩在身后,锁定在外。

  我的研究发现,越是具备互联网基因的企业或平台,越是没有人工服务,像Airbnb、Uber、微信、Facebook、亚马逊、Google、百度等先进的互联网平台,我们还没有遇见一个人工服务员。因为这些企业的商业逻辑就是要用科技手段和模式服务海量用户。员工与客户交互的模式越深入,说明智能化程度越低,越难规模化发展。

  企业智能化程度低的原因可能是没有找到商业逻辑(没有找到“痛点”和“痛天”),导致科学、技术、智能无从作为,也可能是有商业逻辑但缺乏人才、缺乏管理,没有能力将战略落地,发展智能交互平台,这是很多传统企业发展的瓶颈。

  转变决策者认知、重塑“组织即平台”、建立“个人即组织”:三方面转变经营观

  传统经营观有几个不可避免的痛点:组织等级明确、业务块分工鲜明、员工岗位任务以KPI驱动。结果,再有愿望和梦想的人都难促成传统企业的转型升级。因为这样的组织很容易从关注鲜活的客户转为关注冰冷的指标,演变成一种缺乏活力与色彩、有想法无能力的组织。发展C2C商业生态圈模式,帮助转变经营观,就是要从设计新商业逻辑开始,改变保守与顽固的组织,用创新的方式方法演绎和执行新商业逻辑。

  ……

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