百道网-开书店 找百道
 您现在的位置:Fun书 > 挑战极限:麦肯锡德国及欧洲区创始人回忆录(精装)
挑战极限:麦肯锡德国及欧洲区创始人回忆录(精装)


挑战极限:麦肯锡德国及欧洲区创始人回忆录(精装)

作  者:[德]赫伯特·亨茨勒 著

译  者:祝红、宋新宇

出 版 社:民主与建设出版社

出版时间:2015年03月

定  价:58.00

I S B N :9787513904896

所属分类: 心灵励志  >  成功/激励    

标  签:成功/激励  成功/励志  激励  

[查看微博评论]

分享到:

TOP好评推荐   [展开]

TOP内容简介

    《挑战极限》是德国著名天才咨询专家及管理专家的自传作品。
    打开本书作者赫伯特亨茨勒先生的名片簿,一眼望去都是三十年多来德国有名的政界和企管界人士的名字:安吉拉默克尔(Angela Merkel,德国现任总理)、格哈德施罗德(Gerhard Schrder,曾任德国总理)、赫尔穆特科尔(Helmut Kohl,曾任德国总理)、赫尔穆特施密特(Helmut Schmidt,曾任德国总理)、埃德蒙施托伊贝尔(Edmund Stoiber)、洛塔尔施佩特(Lothar Spth)、迪特马尔霍普(Dietmar Hopp)、约根韦伯(Jüergen Weber)、莱因哈德莫恩(Reinhard Mohn)。当亨茨勒执掌德国麦肯锡时,与政经界的大人物们保持密切联系,以平等身份为许多人提供建议。在一桩桩名人轶事中,他谈及经济与政治领域内的经历和体验,也讲述了权力幕后紧张刺激的故事。

TOP作者简介


    赫伯特·亨茨勒(Herbert Henzler)博士,是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人,曾任德国前经济部及能源部部长顾问,并曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章,是奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问。他曾为德国70%以上上市公司的咨询指路,不仅如此,他还亲手培养了8000多名顶级经理人。
    亨茨勒博士开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河,成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。作为麦肯锡德国总裁,他让销售额从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元,开创了“赫伯特式增长”,并成为德国商界精神领袖。他的座右铭是:“停滞不前就是倒退”。
    亨茨勒博士酷爱登山, 1993年,他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温(SIMILAUNER)。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的最有权威、最有影响力的智囊团。

TOP目录

出版寄语

推荐序一

推荐序二

推荐序三

推荐序四

作者序

献辞

 

第1章 战争与战争的后果

 在斯瓦比亚农庄的童年

第2章 "每小时30芬尼的苦工"

 我人生的第一个研究报告

第3章 肺结核危机

 我在施瓦本格明德的魔山

第4章 走进德国壳牌公司

 身穿蓝灰色上装系黄色领带

第5章 兼职导游拯救了旅店,找到了爱情

第6章 西部之行

 伯克利,伟大的统计学家和抗议越战的示威游行

第7章 初入麦肯锡

 心理测试、首次遭遇挫折、成为电池专家

第8章 企业咨询

 不是做生意,而是一门职业

第9章 7S模型及其他的咨询工具

第10章 一个企业家的日历

 或者逃避现实的倾向

第11章 登上麦肯锡德国办公室经理宝座

 聘用更多女性

第12章 "不可能完成的任务"

 西门子公司的开始

第13章 客户戴姆勒

 不是历史的注脚

第14章 扩张到贝利的家乡

 进入国际舞台达沃斯

第15章 "单翼鸟飞不起来"

第16章 "我们将杀了您"

 恐怖与嫉妒

第17章 参与决定权

 德国的特殊之路

第18章 接近电厂"黑泵"及为科尔的高规格会议提建议

第19章 腿部骨折

 爱慕虚荣以及其他的复杂问题

第20章 Coop集团以及其他企业丑闻--施罗德同志

第21章 与梅斯纳尔一道攀登欣博拉索火山

 谁是更佳企业高管

第22章 埃德蒙·施托伊贝尔

 与众不同的政治家

第23章 就未来问题提供咨询

第24章 阿尔派恩大学

 进入大企业管理层的诱惑

第25章 进一步升迁

 影响力下降,告别麦肯锡

第26章 离开麦肯锡后的日子

 个人股份公司

第27章 足球队员上电脑课及弗朗茨·贝肯鲍尔现象

第28章 来往伦敦、莫斯科,金融危机间的管理

第29章 一个登顶者的总结

 

感谢

译后记

人名索引

译后记

人名索引


TOP书摘

第10章 一个企业家的日历

  或者逃避现实的倾向

  简单的组织分析也是我在客户那里经常使用的技术手段之一。在客户详细的组织示意图上,深层结构各有区别。我们的示意图大多从董事会开始直至研发部、生产部以及销售部等7到10个不同的具体运作部门,当然,各部门的信息在传达给其他部门的过程中难免走样——人们往往需要很长时间才能矫正。可想而知,基层需要多少时间才能将意见反映给最高层,反之,最高层的决定落实到基层也同样耗时。如果巴伐利亚下雪了,人们通知购买手套的部门,让他们购买分手指的手套。等到中央采购部办妥一切时,积雪几乎已经融化了。

  根据我们在麦肯锡的经验,只要结构超过四层就会很不利。实业家赫伯特·克万特是我成为企业咨询顾问后最早效力的雇主之一,他甚至认为,即便是四层结构——从董事会到生产电池的铸铅工人那里的跨度也已过大了。

  我们经常使用一个所谓的投资组合模式,使各业务单元根据自己的市场定位及未来发展前景有各自明确的定位。麦肯锡为此开发了一个九框分类矩阵。我还加了一个表格,将客户在各领域的优势、最佳竞争对手以及领导团队下的各自冠军列入表中。如此一来,人们扫一眼就会知道哪里出了问题。在检测投资、科研和人员费用是否有效分配上,这一组合模式非常有效。它为以未来机会为导向的资源分配确立了标准,而不是只顾延续以往的一贯做法。恰恰是在一个多元经营的企业里,这种方法帮助避免了一些错误决定。

  在重要客户分析中,我探讨了为什么重要客户购买我们客户的产品,购买量是多少,什么时间等。这样的分析往往是更好理解业务的关键。但进行软性分析也常常是十分有益的,比如在人事部门:对于一流的求职者来说,聘用和回绝的对比关系如何?与从外面招人相比,企业内部有多少人被提升?在吸引力雇主排行榜上企业的排名如何?

  除了对标日历之外,我还创立了另一种日历分析法。为了监督管理人员和董事会成员是否浪费时间,是否有意逃避现实,我让人对他们记录日程安排的日历进行分析。其结果是,超过80%以上的日程安排是事先定死的。这意味着:他们很少有时间即兴访问客户,或者对竞争产品进行反思,对员工的意见作出反应,但他们却有更多的时间作报告,或是参加媒体活动等。更过分的是,绝大多数活动均由管理人员以及董事会成员的个人助手代表他们参加。其结果是:一个企业的董事会成员大多受其周围环境的奴役。假如我们告诉这些人,如此这般的日程安排没有给他们留下思考革新的必要空间,而恰恰是这一点又关系到企业的生死存亡时,这对他们无疑是当头一棒,因为他们根本就没有反省的时间。我们发现,董事会成员20%的时间都用在了处理邮件和信件签名上,处理这些事情其实有其他的办法。但也有一些管理人员不愿放弃这些工作,也就是说不愿放手交给他人办理。不过,只要我明确表示,董事的时间是企业的财富的话,那么他们大多还是愿意改变自己的习惯的。

  我继而对基层展开检查,希望了解基层是否落实了企业领导的指令。诺贝尔炸药股份公司(Dynamit Nobel AG)的地面铺层部(Mipolam)就是一个令人印象深刻的例子。该部门执行独家销售的原则:42 名铺地工人可以称自己为“获得Mipolam授权”的铺地工人,产品只通过他们被送到客户手中。不知为什么,我不太相信这种做法会行之有效。所以我在某一个周五决定,在周一作报告前进行实地检查。按照偶然原则,我在杜塞尔多夫挑选了12名没有获得授权的铺地工人,我打电话问他们,是否能为我们新建的办公室提供2000平方米的多功能地板材料。这12名工人中没有一人说:“抱歉,我们没有授权,能否换一个厂家?”所有12名未获授权的工人都答应能提供多功能塑料地板。

  在接下来的星期一,我们的报告如期举行。我加了一个示意图及一段文字:“Mipolams的独家销售渠道似乎并不独家!”一无所知的企业领导大吃一惊。现场检查的结果是:我们重新制定了该企业的方案,此举给我的办公室负责人留下了深刻的印象。鉴于我对德国企业领导层以及我们自己办公室的了解,我于20世纪80年代初向我们的合伙人和顾问提交了一份备忘录。在这份备忘录中,我对一种愈发严重的现象提出警告,我将其称为“逃避现实的倾向”,也就是说:杂事过多会使自己的本职工作受到影响。

  比如打进来的重要电话就多达数十个,尽管可直接接入的来电人数受到严格的限制,还有可拨打手机的可能,每天平均有二三十次电话交谈,解决重要的紧急问题。每一个电话都各有新话题——它们往往会分散管理人员对涉及公司最佳利益工作的注意力。高层管理者每9分钟就要关注一个议题,这是管理大师亨利·明茨博格(Henry Mintzberg)在一次调查报告中得出的结论。他在报告中指出,有许多重要问题不适合这样的节奏,因此会受到影响。

  再者就是重要的会议。它们在各级召开,没有一个议题是不用召开会议的。因为人们要对日程安排,对上次会议的备忘录以及工作分配进行讨论,人们必须避免矛盾,但又在制造矛盾。这样的讨论鲜有具体结果。重要的会议被称之为“研讨会”,若果真非常重要的话,人们又会称其为“闭门会议”。咨询结果和其约束力又另当别论,但这样的会议的确耗费时间:只要会议不结束,管理层成员就不能真正地投入企业的工作。

  逃避工作的另一种形式是出差。我很少经历经理和董事会成员逃避出差,即便路途遥远困难重重。相反,对国外分公司的访问就如同国事访问一样:形式和气氛都很友好,只是毫无实质性内容。地方经理竭尽全力展示业绩,而后者不再细究。时间和精力如此宝贵,但谁不愿意有一个和谐温馨的告别。

  新闻发布会妨碍管理层履行自己的分内职责。近几年来,这样的活动次数愈发频繁。这与人们对经济兴趣的普遍提高以及媒体机构的增多有关。在企业的危机期,忽视与媒体的接触会酿成大祸。但有越来越多的经理偏爱媒体,喜欢在电台、电视台露面。我经常看到,他们甚至与政治家展开竞争,在节目结束时,毫不遮掩地问记者:“我在脱口秀节目里表现如何?”或者问,“您在报纸上看到我的表态了吗?”现代化的媒体运作和出于虚荣心的浪费时间是两个完全不同的概念。

  由行业组织或政治家组织的会议或研讨会被许多企业管理人员看作是必须参加的活动,这些活动也影响他们聚焦自己的本分工作。人们几乎无法在这种活动上获得对自己所在企业的重要信息,也无法为企业形象增添值得一提的分数。活动本身和与会人数比实际内容要重要的多。

  协会活动、监事会会议、社会和文化活动,各种必要的活动数不胜数。当然,人们也可以利用这些活动,轻而易举地回避日常管理上的难题。经理们当然要打电话、主持会议、出差;他们理所应当地要在社会、文化和政治层面积极投入。但问题的关键在于度的把握。太过,无疑是有害的。一位优秀的企业经理一定会全力以赴地领导手下人马,主导产品的技术基础,经营它的继续研发;他会了解其供货商的底细及客户的愿望;他会密切跟踪竞争的势态发展;他会始终与其同事和员工保持沟通。除此之外,如果他还想参加其他活动的话,那么必须与上述工作协调一致。

  如今的企业管理需要更多时间关注战略议题。因为各种因素都加快了决策的需求。战略方针不再像过去一样长久有效。凡是不能及时做出应对策略的人都会直接给企业带来麻烦。

  据我观察,在对待逃避现实倾向的问题上,有几种类型之分。最常见的是那些按照彼得原则,也就是无能者的等级制原则,因无所作为而被提拔的人。他们借助一些重要安排来掩盖自己的缺陷,至少这些安排看起来像是商业活动,有一定的重要性。

  但也有一种能干的经理人类型,随着时间的推移,他们变得愈发重要,以至于什么都要请教他,都要获得他的批准,于是他自认,哪儿都不能没有他。这种逃避现实的类型偏爱每一个日程安排,因为它们会突显他的不可或缺。与政治相联的组织和企业,比如来自交通、能源和加工工业领域等,最终建立了一个躲避现实的天堂。那儿已不会再有人提出这样的问题,即是否一个日程安排有价值,或是否它与所在企业的重要议题有关等。

  还有第三种类型:他们随着经验的积累,在专业和领导艺术上不断精进,这些人大多曾在较小的子公司干过,因此日后有能力领导更大的团队。此类经理人能将90%的精力集中在自己的本质工作上,也不允许自己有逃避现实的倾向。

  谁不想疏忽重要的事情,不愿在无关紧要的事情上过多分散精力,就必须对自己的日程安排进行严格把关。我在由我创意的备忘录中规定了一个标准:企业领导的核心任务,也就是产品研发、质量保证、销售、领导员工、对内对外代表企业,应占工作时间的90%,这些必须被安排在时间表中,而参加公司利益以外的活动最多每周占半天时间。

  为此,我的迫切建议是:每个人都应该严格地检查一下他的日程安排和工作计划,看看是否重要的任务确实得到相应的重视了。此建议也针对我的合伙人和同事,为的是让他们警惕问题的存在和自己的做法,但此建议也同样针对我们与客户的合作。因为逃避现实的危险恰恰会对企业高层构成威胁。因为他们已不再自问:“我抓住重点了吗?”而会这么想,如果我干一件事的话,那么原则上来说它是正确的。

  我的建议受到汉斯·卢茨·梅克尔(Hans Lutz Merkle)——博世(Bosch)股份公司前首席执行官的重视。在许多年里,他将我的警告作为博世高层管理研讨会上的固定议题。但他后来告诉我说,效果不够理想。

  阿迪达斯股份公司总裁赫伯特·海纳(Herbert Hainer)是这一理念的优秀传播者。当他看到一位电信企业的首席执行官一再出现在媒体上,有时甚至出现在图片周刊上时,就毫无遮掩地问他:“您什么时候工作?”海纳本人是一位反对逃避现实主义的传统典范,阿迪达斯领导层也都受其影响,各尽其职。

  随着时间的推移,我的顾问箱越装越满,随着经验的积累,我使用工具的本领也愈发高强。对企业咨询顾问来说,这样的工具箱是不可或缺的。

 

第11章 登上麦肯锡德国办公室经理宝座

  聘用更多女性

  麦肯锡的业务越做越大。现在麦肯锡德国办公室已拥有80名顾问和17名合伙人,我和弗里德里希·席费尔(Friedrich Schiefer)被视为最具竞争力的两员干将,被办公室经理约翰·麦克唐纳德(John McDonald)列入其继任候选人之列,当然他事先已经征得总部负责人罗恩·丹尼尔(Ron Daniel)的同意。那时,我与麦克唐纳德的工作关系非常好。这位英国人曾是麦肯锡在杜塞尔多夫办公室的负责人,以后又从一开始就领导了慕尼黑办公室的工作,他是一位品行高尚又十分内向的男子,很受德国高管的喜爱。他曾是昔日德意志银行首席执行官弗朗茨·海因里希·乌尔里希(Franz Heinrich Ulrich)以及德国最大的家族企业弗里克康采恩昔日经理赫伯特·罗勒(Herbert Rohrer)的顾问之一。

  约翰·麦克唐纳德对内施行严格的质量把关。他对每一个示意图都会提出问题,他不轻易放过任何一篇报告,直到它达到完美的水平。在必要的情况下,为了修改报告,人们甚至得加班到凌晨。对我来说,麦克唐纳德对麦肯锡产品的严格要求是一次难得的学习机会。他要求员工的高质量意识对我的职场生涯造成了深远的影响。

  麦克唐纳德一直在努力提拔我,比如他委托我负责有意思的项目,或者让我在内部事务中承担责任。他的确成功地扮演了他的角色,但我和弗里德里希·席费尔渴望获得更多的共同决策权。有一天,我们在舒尔特岛(Sylt)举行的合伙人聚会上建议德国办公室引入新的领导结构:按照我们的设想,从今以后,麦肯锡德国办公室不应只由一人领导,而应由一个执行委员会来掌握公司的命运——办公室经理,也就是麦肯锡德国分公司的负责人是该委员会的“既定”成员,另外两名成员由麦肯锡纽约总部任命,还有两名成员则由资深合伙人圈子选举产生。

  我们的模式的确被采纳了,尽管它在麦肯锡的等级制度上前所未有。资深合伙人赫尔穆特·哈格曼(Helmut Hagemann)和米夏埃尔·勒韦尔(Michael Roever)被选入执行委员会,我和席费尔则被纽约推选为委员。不仅如此,纽约总部还同时决定,两年后,如果我们的现任老板约翰·麦克唐纳德在为麦肯锡效力22年后退出公司的话,我和席费尔中将有一人出任办公室经理。

  1983年10月,这一天终于到来了,约翰·麦克唐纳德被调到英国办公室,而弗里德里希·席费尔不久前出任安联(Allianz)财务总监。我的晋升水到渠成:42岁的我被任命为办公室经理,成为麦肯锡德国分部的负责人。在诸多有益的建议中,有一个令我至今记忆犹新:像家父一样对待公司。我努力把这句话牢记在心。

  我们举办了一个大型的告别仪式,为约翰·麦克唐纳德送行,我们为他唱起了歌曲《天佑女王》。这位赋予麦肯锡德国分公司以鲜明特征的男子返回了伦敦。在那儿的办公室,他期望接替在职资深合伙人的角色,但他无法再次在自己的家乡站稳脚跟,他很快就与该公司分道扬镳了。或许这与他当着英国同事的面大赞德国不无关系。

  我的就职仪式于1983年11月在慕尼黑举行。当天的荣誉贵宾是亨利·基辛格(Henry Kissinger)。这位美国外交政策的伟大人物从经商角度,为麦肯锡邀请到的20名德国经济界高管阐述他眼中的世界格局。

  南非——不值得推荐,因为那里的种族隔离问题永远也不会得到解决;俄罗斯——毫无希望;中国——是一个巨大的未来市场。坐在这位先知身旁,我感到非常荣幸,其他的企业高管则忙着一字不落地记笔记。

  慕尼黑的美好日子暂时告一段落,因为我必须同时在杜塞尔多夫的办公室上班。我从前任那里接过了秘书处的全班人马,包括主任秘书吉塞拉·鲁道夫(Gisela Ludorf)以及积压在前任柜子和抽屉里的所有文件。我尤其对同事们的个人档案、简历、起薪以及评价等感兴趣。然而我发现,这些文件根本就不存在。我找到的唯一文件是有关我自己在伦敦接受心理测试的鉴定。

  为了有秩序地管理人事,我很快就组建了一个内部工作组,由一名合伙人负责。这一模式很快就被证实是行之有效的。所以我们就接着成立了一系列委员会,负责处理我们的内部事务,其中包括人员培训、企业计划组织的庆祝活动等。这些委员会是我——一个年轻的办公室经理依靠的一个支柱,另一个支柱便是伊娜·韦伯(Ina Weber)。

  这位大约55岁的员工在麦肯锡已工作了很长时间,她熟悉办公室的一切。有一次,我自言自语地思考,是否大搞圣诞节庆祝活动,伊娜·韦伯立即说:“算了吧,您可千万别干这傻事!两年前,前任就曾试着……”她还提醒我说,如果有同事进我办公室请求我批准贷款买车的话,我一定要小心。她警告说:“他们利用您是新来的弱点。”当我再次因内部原因作讲话时,她会给我简单的提示:“喝完汤以后就轮到您了。您只有5分钟的时间。您绝不能再犯上次的错误,您就点了3个人的名字,而其他人没有。”

  尤其在我做办公室经理的最初几年里,伊娜·韦伯的各种提醒对我来说非常宝贵。她帮助我尽量不得罪人、不闯祸,避免不必要的麻烦和差错。

  尽管如此,我还是犯了错误。我今天依旧认为,我错就错在了试图对支持部门工作人员的劳动报酬制度进行改革上。麦肯锡快速发展,所以我认为,不应该只是顾问从中获益,公司各部门的员工都有权享受公司的业绩。他们也为公司的发展做出了自己的贡献。所以我为此制定了一个预算。我们商定,每个部门都需认真统计,哪些员工工作出色,哪些人业绩一般,哪些人不够好。根据三种级别的划分,公司分发三种数额不等的年终奖金:它们是1500马克、1000马克和500马克等。

  我试图公正地对待每个人,但这种努力却以惨败告终。钱刚刚发下来,不幸的事情就发生了。被排在最差一级的员工不能理解为什么别人就比他们好;而被列入中间级别的不认为别人该比他们的级别高;至于那些被评为工作业绩出色的员工又怕别人嫉妒不敢吱声。无论如何,这笔额外支付没有给大家带来高兴的气氛,反而是一种失望,因为与其他同事相比,自己没有获得公正的待遇。我的初衷完全没有兑现。第二年,我与各部门负责人达成一致,只发统一的1000马克作为特殊支付,只要我是办公室经理,我们就坚持这么做。尽管以后这笔款项的数额逐年增加,但大家都一视同仁。

  我的主要任务当然是其他的事情,重中之重是资源分配。一个企业咨询公司的资本是其称职的顾问。办公室经理必须有能力合理地使用人力资源:怎样才能在各个项目间进行最优化的人力资源分配呢?如果任务和人员比例失衡,又该怎么办?这种情况是经常出现的。遇到这种情况,我就得从一个地方撤出一名顾问,尽管他对正在进行的调研不可或缺,但另外的任务更加紧迫。或者我就从某一个团队里面撤出一名干将,用一名新手替代他。

  在我们接手的项目和可供支配的人力资源间实现平衡,这就是我作为办公室经理的首要任务,我为此需经常去国外出差。另外我还需承担部分人事上的责任,比如给员工的业绩打分。结果是,我要不断地应付晋升事宜,但我的工作也包括劝说那些不能满足公司期望、评分差的同事离开公司,并为他们寻找离开麦肯锡后的出路。回首往事,我将麦肯锡的做法视为成功之举,因为在德国时有发生的诉诸劳工法庭的事情在麦肯锡却从未有过。

  作为办公室经理的第三项任务,是积极参与在麦肯锡的组织工作。我后来也热心参与纽约总部的工作、参加国际工作组和各种委员会。我甚至以23年破纪录的速度,被选入麦肯锡最高委员会——股东大会。我自认为,我对整个公司颇为了解。在此意义上,我对麦肯锡来说已不再仅仅是一个德国代理,更是一个“国际资源”。

  作为麦肯锡德国分公司的负责人,我非常忙碌,但我没有放弃自己的客户,我继续为他们提供咨询,甚至扩大了自己的客户群。我曾多次目睹一旦办公室经理放弃了自己的老本行,他很快就会彻底淡出。可我迷恋企业咨询这一行,尤其是西门子和戴姆勒是我的得意之作。

  这两个跨国企业都曾是我的客户,所以我也是麦肯锡资源的一个大用户。由于我同时负责分配资源,所以我从一开始就与参与表决的执行委员会一再发生冲突。该委员会是我当年和席费尔一道倡议成立的,但现在我开始觉得它碍手碍脚。当人们指责我,在资源原本有限的情况下,总是先己后人时,我在当了10个月的办公室经理后直接找到纽约总部的总经理罗恩·丹尼尔,让他做出选择。我对他说:“要么我是真正的头头,要么您另选能人!”丹尼尔先生撤销了该执行委员会,使我成为拥有过去所有权限的办公室经理,还给我保留了“总经理”头衔。

  在这个新的岗位上,我制定了一个雄心勃勃的计划,也是我们的座右铭:德国办公室应成为麦肯锡公司的绝对顶尖者。它不仅应是规模最大的办公室,也应拥有最重要的客户、最优秀的合伙人以及最高的知识水准。而实现这一目标最有力的武器就是公司员工。

  我们是最先聘用学徒和自然科学家的办公室,我们还提高了招聘女性雇员的比例,为了能够吸引更多的年轻人,我们还启动了实习计划。与此同时,我还致力于营造一个新的氛围,更加开诚布公,并加强彼此间的沟通。

  我首先引入了开放政策。只要有可能,同事们有事可以随时找我。不过,我也尽可能多地参加公司的内部活动,比如顾问聚会、项目负责人会议、合伙人午餐,或是为新来的同事举行欢迎仪式等。特奥·魏默(Theo Weimer)是德国联合抵押银行行长,他有一次告诉我,当年,麦肯锡德国为他举行的欢迎仪式就给他留下了深刻的印象,现在他也试图将此机制引入自己所在的银行。对巴尔巴拉·库克斯(Barbara Kux)来说也是一样,她是西门子中央采购部负责人,也是德国DAX企业董事会中凤毛麟角的女性之一,她在人员管理上同样延续了我的做法。我逐渐发现,尤其是年轻人更乐于接受我的观点。如此一来,我们制定的无等级交流的目标逐渐变成了现实。

  所有被晋升的顾问都会收到我的一封亲笔祝贺信。我在任务协调员尤塔·韦德-皮平(Jutta Weider-Pipping)的帮助下,搜集了许多信息,比如每个人都参加了哪项调研等。我留心注意手下人员的家庭状况和个人问题等。在写祝贺信时,我会用上这些信息,我每三个月就得写一次,往往要占上我半天的时间。

  我也将支持部门的人马考虑在内。我每个季度都会把部门负责人叫到身边,听取他们的汇报,了解关键岗位上发生的事情,但同时也想给他们一种大家庭成员的感觉。

  大约三年以后,我成立了行动委员会,既为了减轻我的负担,也为了让其他人也能参与进来。我的同事威廉·拉尔(Wilhelm Rall)、阿克塞尔·博恩(Axel Born)、米夏埃尔·荣(Michael Jung)、托马斯·冯·米奇克(Thomas Von Mitschke)、京特·罗梅尔(Günter Rommel)等是这个委员会的成员,后来又加上了安德烈亚斯·比亚戈斯(Andreas Biagosch)和约根·克鲁格(Jürgen Kluge)。我们每月就重大工作议题举行磋商:资源分配、招聘经验、准备各种活动等。如果没有这一机构,没有这些积极努力的同事们,我根本不可能成功地领导我们的办公室。

  随着客户圈子的扩大,项目的规模也越来越大。为了重新建立一个完整的企业,正如之前已提到的,我们需要全面的组织转型程序,这对麦肯锡来说堪称一个新大陆。我们的投入已不再是向我们的客户派出三名顾问,历时半年,而是出动30名顾问,耗时三年之久。我们只有扩大人力资源,才能胜任如此大规模的计划。所以,我们比以往更早地关注顾问晋升为合伙人事宜。在预定选举日期的前18个月,我们就对候选人进行严格把关,就制定个性化的发展计划达成一致。从总体上说,这一战略使麦肯锡德国办公室不断壮大,吸引了最优秀的合伙人。

  四年以后,我们赶上了麦肯锡位于纽约的最大办公室的规模。8年后,我们已比它的规模大25%,德国分公司已成为麦肯锡办公室中的旗舰。在我告别公司的时候,它在规模上比纽约最大办公室已高出50%。我们是麦肯锡整个组织的标杆,这当然是优秀团队的集体功劳,我将有幸领导这个团队视为一种特权。

  但这份工作也使我一再面对特殊挑战。在每年举行的合伙人会议上有一个传统,那便是年轻的合伙人可以对当前的麦肯锡战略提出问题。对于道路是否正确的讨论往往会持续至深夜。1995年,我们在马拉喀什(Marrakesch)召开合伙人会议,那次讨论险些失控。

  我刚刚从纽约回来,我在那里为我们的办公室争取了很多利益,因为我们赢得了7个新的资深合伙人,5个新的合伙人。所以我原本以为,在摩洛哥(Marokko)国王城马拉喀什开的会议会平静举行,我还邀请了瑞士心理学家弗雷德·施密特(Fred Schmid)一同参加,观察我们的危机管理并做出分析。

  然而,以克劳斯·德罗斯特(Klaus Droste)为首的很狂热的一组人提出了几个极具争议的问题,其中包括满55岁的合伙人应该将他们的客户让给更年轻的同事,并且引入长达数月的带薪停职休假机制。为了便于40位合伙人对每项建议明确表态,我们分发了小型投票表决器,合伙人可以使用这种电子投票器参加投票表决。投票结果显示,由德罗斯特一帮人提出的建议均获得了60%以上的支持率。

  年轻人当然欢呼雀跃,年长者则非常激动——我本人也很吃惊,因为我认为这些建议根本就不现实。晚上,我与弗雷德·施密特,以及其他两名同事威廉·拉尔和阿克塞尔·博恩坐在一起,讨论如何应对这一困境。弗雷德·施密特将会上的举动定义为革命的前兆;拉尔认为,我们必须认真对待;博恩则骂骂咧咧地说,我们不应该允许刚刚当选的合伙人开口,这么做本身就是个错误。

  我犹豫不决地返回旅馆房间,但我没有休息,而是坐在了桌边,工作到黎明。我制定了一个十点计划,兼顾年轻合伙人的诉求,但同时也避免了严重后果的出现。早上7点,我与伊娜·韦伯走进会议厅,收起了所有的投票表决器,把它们重新包装好,放在了一个秘密地点。当合伙人陆续进来后,我向他们解释了,为什么会议最后一天不再使用投票表决器,为什么我对计划做出改动等。总之,他们现在应该听我解释。

  我重点陈述了我的十点建议。它们针对我们权力范围内的计划改动,与麦肯锡的组织原则无关。十点计划中有八点令我至今记忆犹新:1.客户服务组扩大,吸收年轻人,并委以重任。2.每位合伙人在客户工作之外,应额外参加一个“经验共享组”工作。3.我们加快“退休条例”的尽早出台,这就是说,人们不必工作到60岁,55岁就有可能提前退休。4.每一个合伙人都应接管一个无偿服务客户。5.我们须有针对性地对固定客户进行投资。6.我们引入了父亲陪产假和其他暂时停职模式。7.我们为年轻人制定了特殊的事业发展计划。8.我们要加强对国外客户的服务。

  最后一条导致在一年期限结束后,我们在国外合伙人的比例为15%,但遗憾的是,只有很少的国外同事愿意到德国来。不管怎样,在那次“革命”之后,12名顾问休了父亲陪产假。客户服务组有了全新的气象,五六个人的表现非常突出。业务组对摩洛哥的产能输出也明显高于从前。

  当我感到,我的计划能够成功地使我们摆脱危机时,我如释重负。马丁·布莱辛( Martin Blessing),今天的德国商业银行的首席执行官,称马拉喀什的事件为“矮人暴动”。无论如何,我从中学到了许多。我们再次找到了正确的方向。它激励我用全部心血去领导麦肯锡德国,这时,另一件让我难过的事情发生了。

  1996年,我们在伊斯坦布尔的秋季会议让我非常痛苦。我们的合伙人马丁·尼德可夫勒尔(Martin Niederkofler)身患重病,他给我们寄来一封信并请人代读,他在信中告诉我们,他非常想念我们,我们给了他战胜病魔的力量,他希望明年能重返团队。

  1997年的复活节星期一,他的兄弟保罗(Paul)给我打电话,告诉我,马丁的病情已很严重,他请求我去看他。我和托马斯·冯·米奇克(Thomas Von Mitschke)赶往奥地利,去霍赫奇尔(Hochzirl)的省医院探望他。我们坐在他的病床边,大谈奥地利水平极差的足球队员、格哈德·贝格尔(Gerhard Berger)以及他的一级方程式赛车的优异成绩等。第二天,马丁就离开了人世。在接下来的一周里,我们在沃格勒尔(Wrgler)墓地为他送行。我还很少经历离我这么近的一个人的离去。以后,我去看望马丁的母亲,她告诉我,儿子在我们的大家庭里感觉好极了。

  这些话让我心里充满了温暖,因为它证实,我做了很多不错的事情。以后人们称我为“亲民之人”,也有些人说我“倾听民声”,这些溢美之词肯定不都是夸张的恭维。这与我的人生理念不无关系,我坚信,人是最重要的,其次是做人的最基本原则。曼内斯曼(Mannesmann)前首席执行官埃贡·奥弗贝克(Egon Overbeck)有次对我说,他奉行三条领导原则。

  第一点,只在私下两人面对面时批评对方。第二点,表扬某人某事时让尽可能多的人听到。第三点,如果有人找上司抱怨第三者,只能证明此人品行有问题。

  我把这几条原则视为自己的办事原则,另外还加了一条,那便是:“让别人展示自己的才干!”我经常把讲台让给别人,尽管我自己也为此付出了努力。我多次亲身经历,当同事们的努力得到肯定和赞扬时,他们是怎样地快速成长,这也给我带来无穷快乐。

  当我成为积极提拔女性的高管时,我再次有了深刻的体会。无论是从事联合调研的伊姆加德·努瑟(Irmgard Nusser)、从事西门子调研的巴尔巴拉·库克斯,还是后来接手德累斯顿银行项目的卡拉拉·施特莱特(Clara Streit)——我都学会了欣赏她们出色的分析能力、她们非同一般的团队精神以及她们在客户群中的旺盛人气。

  当我刚刚出任办公室经理时,我们只有5名女性工作人员。当时,我们似乎没有可能大幅提高女性比例。但当我看到,麦肯锡在美国、英国和斯堪的纳维亚半岛国家的女性顾问比例占到25%至30%时,我为自己制定了后起直追的目标。我们有针对性地招聘女职员,我们刻意弱化公司的阳刚之气,让我们少有的几位女性经常在公开场合露面。设法让她们接受媒体采访。我们在经济杂志上作了一版广告,登出了乌尔丽克·米歇尔(Ulrike Michel)和其他两名女同事的巨幅照片。在广告活动中,我们请求年轻女性抛弃她们传统的咨询观念,给麦肯锡一次公平的机会。广告上还清楚说明,三名女性顾问接手的项目是多么有意思等等。

  然而,效果却迟迟难以显现。当时的公司是一副十足的大男子主义形象,这点在一项调查中得到了证实。波士顿的企业咨询集团则被誉为以品质生活为导向的咨询公司,所以他们比我们更受女性青睐。当时我们的确不具备这样的形象。

  第二个原因是:我们的女性代表在接受采访时,不足以体现榜样的可信度。她们在各自的团队里与男性一道任劳任怨,夸张一点说:我们当时不多的几位女性都很男性化。遇到不顺心的事,她们就猛敲桌子,连我都会被吓一跳。这会引起其他潜在女性顾问的反感。

  第三个原因则是社会原因。我们的国家几乎没有为上班族兼顾职业与家庭提供必要的可能。克里斯蒂娜·伯特恩伦德(Christine Bortenlnger)曾是慕尼黑股票交易所的总经理兼任巴伐利亚股票交易所股份公司董事。有一次她告诉我,无论她走到哪里,都要替自己辩护。因为人们总问她:“您不爱您的孩子吗?”大家都把她看作是狠心的母亲,原因是她不知道待在家里照顾孩子。我认为,要使这种想法从人们的头脑里消失,需要在德国建起足够的日托托儿所,而这还需有数十年的时间。来自东德地区,斯堪的纳维亚半岛国家或是法国的妇女几乎不会受到“恶母”的指责,那里的情况与德国西部地区完全不同。

  令人深感遗憾的是,女性比例的提高是如此缓慢费力,我其实非常愿意和女性顾问们一道工作。我至今还清楚地记得,我是怎么把女顾问——麦克·布朗(Maike Braun),一位生物学家,派到沃尔特-戴姆勒卡车部门去的。人们都问我是否考虑清楚了,派她去销售或营销部不是更好吗,为什么偏偏去每辆重16吨的卡车厂?我主意已定,果断地回答说:“布朗女士就待在厂里,6周后,你们依旧可以说是否要她留下。”6个星期以后,厂里所有的人都喜欢上了麦克·布朗。

  与建筑公司,诸如比尔芬格-贝尔格(Bilfinger und Berger)这样的企业打交道时,我们也有类似的经历。其实,客户都对我们的女性顾问们感到满意,尤其是如果她们能使客户明白:“我愿意为你们解决问题,愿意与你们一道解决问题。”对我来说,问题的关键始终在于如何正确地表达自己的思想。如果与西门子或是戴姆勒的卡车厂合作的话,那么团队工作人员,无论男女均应认同所在公司的产品,当然包括公司本身。直到今天,每当我提到某家企业时,我总是习惯性地使用“我们”,“我们西门子”或是“我们戴姆勒”……

  根据我的经验,女性顾问往往更能理解客户的情感世界。一开始,我们在与客户进行单独交谈时,只知道一味地批评他们:“你们对市场一无所知。竞争对手比你们强很多。你们的员工过于懒散!你们一事无成!问题很严重,如果你们不改的话,后果还会更糟。”组里有一名女性顾问,听了我们没完没了的指责,事后对我们说:“你们知道吗,客户会有什么样的感受?如果你们再这么坚持下去的话,你们会失去这位客户的。人们只能承受一定量的批评,批评多了,就会引起客户的反感心理。”恰恰在这一点上,女性顾问们的想法是正确的。

  我永远也不会忘记我们在维尔纳·巴尔森(Werner Bahlsen)那儿作的第一个报告。在我们的分析结束后,我们说:“你们购进的价格太高,生产次品太多,其他的饼干更好吃,你们没有打出很好的广告……”报告结束后,维尔纳·巴尔森对我的一个同事说,他觉得很不舒服,以至于不得不呕吐。在一个半小时里,我们把他的毕生心血全盘否定。这对我来说是重要的一课。如果当时有位女性在组里的话,想必不至于走到这一步。

  以后我注意让公司代表参与报告的制作。或者,报告人在措辞上更加小心谨慎。比如在西门子,没有一个报告不是当着至少 20名高管进行的。由于高管们有时彼此间有矛盾,所以我们在作报告时非常小心,比如不在销售部头头面前批评生产部负责人,否则他永远也抬不起头来,尤其是如果他原本就不招人喜欢,那么其后果就更可想而知了。我们格外重视总部与具体行动组间的关系。为了避免上述错误,我们给顾问们进行了心理学培训。

  再回到女性话题上来。一如前面所说:我们无法实现女性顾问比例占30%的目标。14年之后,我们的女性比例只提高到11%。今天,女性顾问在麦肯锡德国办公室的比例为20%。

TOP插图

TOP 其它信息

装  帧:精装

页  数:344

版  次:1

开  本:32开

加载页面用时:125.0008
关闭