全部
雷军选择手机开始，一方面是因为手机是移动互联时代最重要的终端入口。另一方面，则是因为从单纯的通信工具蜕变成互联网平台的过程中，手机领域存在大量制造“超预期”的绝佳机会。不过，随着，其他厂家的日益觉醒，普通用户对于小米的预期越来越高。从手机产品中持续制造宽幅“超预期”的前景在逐渐暗淡。
尽管小米企图通过电视，路由器等其他传统数码产业渗透，寻找更多潜在制造“超预期”的机会。不过，任何实体都会遇见相同的问题，硬件雷同的趋势在所难免，cpu越来越相似，内存以及存储卡越来越雷同，工艺以及系统的差别也越来越小。用户对于技术进步的敏感性在不断下降：不管是音乐、拍照、屏幕，当品质到了一定程度之后，无论如何提升，都很难在刺激起普通用户的尖叫。
雷军心中的小米，其实并不是一个手机制造商，而是一个“超预期”的生产者。不管什么东西，只要能成功制造更大的“超预期”，就在他的视野之内。可以无限制造“超预期”的东西，显然就是无需硬件的“内容”。通过小米一系列资产运作和人员调整可以看出来，在成功占据移动互联网入口的基础上，雷军正加速“内容”方面的突破。
陈润，财经作家，商业杂志专栏作家，商业史研究者，曾任中央人民广播电台经济之声特约评论员。专注于商业史、企业史研究，长期关注移动互联网领域，对雷军和小米公司有深入研究，著有《雷军传：站在风口上》（已授权韩文出版），代表作《全球商业一百年》、《大逆转：大败局之后的复活密码》等。
第一章 聚人：团队是小米的核心价值
第一节 雷军：干“小米”是人生中最后一件事 003
第二节 找最优秀的人，用最合适的人 007
第三节 至少花70%的时间找人 012
第四节 透明化分享机制 016
第五节 “雷军系”，大棋局 020
第二章 产品：让用户尖叫
第一节 雷军的第一身份：小米首席产品经理 027
第二节 提供让用户尖叫的产品 031
第三节 好产品要“真材实料” 035
第四节 互联网思维开创新品类 039
第五节 发掘用户痛点 043
第六节 专注精品，追求极致 047
第三章 创新：做别人没有做过的事情
第一节 创新的本质问题是要容忍失败 055
第二节 站在风口上，离成功近一点儿 059
第三节 微创新，从小处着手 064
第四节 “用户扭曲力场” 068
第五节 让发烧友获得成就感 073
第六节 功能不等于体验 078
第四章 整合：做价值链的组织者
第一节 战术勤奋，战略也不懒惰 085
第二节 专注做专业的事情 091
第三节 以销定产，按需定制 096
第四节 保证资金快速周转 101
第五节 小米的“微笑曲线” 105
第五章 模式：小米=苹果+谷歌+亚马逊
第一节 每个人都可以养成自己的手机 115
第二节 小米模式就是“铁人三项” 119
第三节 互联网思想武装下的商业模式 123
第四节 跟同仁堂学做产品，向海底捞学做服务 127
第五节 七字诀：专注、极致、口碑、快 131
第六章 管理：放手让大家干
第一节 将扁平化进行到底 139
第二节 没有KPI 143
第三节 快乐工作，拼命生活 147
第四节 管理的真谛是高效率、高成长 151
第七章 营销：参与感是新营销的灵魂
第一节 不是做产品，是做用户，做社交网络 157
第二节 互动只是手段 161
第三节 “饥饿营销”是与非 165
第四节 对用户和粉丝实施分层级管理 169
第五节 口碑的真谛是超越用户的期望值 173
第六节 企业家品牌自营销 177
第八章 服务：关注用户体验是保持企业竞争力的关键
第一节 体验为王 183
第二节 细节打动用户的心 188
第三节 客服是连接小米和用户的关键 192
第四节 用极致思维提升售后服务水平 196
第九章 竞争：推动整个行业的互联网化
第一节 山中无老虎，站出来的大王也没有什么用 203
第二节 差异化的加减法 207
第三节 “活化石”与“磨刀石” 211
第四节 小米带活了整个行业 215
第五节 超越自己
第六章 管理：放手让大家干
第一节 将扁平化进行到底在上一章已提到，雷军不想再办一家腾讯、联想、阿里巴巴那样的“大餐馆”，而是要办一家“小餐馆”，门口有人排队。在公开场合，雷军也多次提及“有人排队的小餐馆”理论，这正是小米公司管理扁平化的理念起源。
雷军认为，小餐馆是否成功的标志是有没有人排队，但很多人没有听懂这个故事背后的深意。他说：“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业（思路）一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”
正因如此，在小米成立之初，雷军就坚持办一家小公司，即便小米已有数千名员工、达到数百亿元的销售规模，但依然是小公司的管理模式，整个公司都非常扁平化。从小米的组织架构就可以看得一清二楚，基本上只有三级：8位联合创始人—主管—员工。而且，小米公司不会让部门或团队无限扩展、壮大，稍微有点儿规模就会被拆分成小团队。
在小米公司，除了8位联合创始人，其他人都没有职位，都是工程师。雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责营销，周光平负责硬件，刘德负责工业设计和供应链，洪峰负责MIUI，黄江吉负责米聊，王川负责小米盒子和多看。在小米位于北京上地五彩城的办公楼内，布局也很有扁平化色彩：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人负责，各楼层互不干涉。虽然各团队独立运营，彼此之间存在差异，但价值观、愿景和企业文化都是统一的。正如洪峰所言：“这个公司的业务雄心大、容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
独具小米特色的三级管理有个前提，就是8位创始人大部分都管理过几百人以上的团队，经验丰富，即便如此，他们每天都会花大量时间和工程师、设计师、产品经理在一起，奋战在一线。同时，小米公司以价值观驱动，对员工的自我管理能力充分信任。洪峰说：“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，那么管理就变得简单了。”
雷军很喜欢这种状态，就像小餐馆老板一样，每天在被人需要的成就感中活力四射。在他看来，以扁平化管理小公司的模式，有助于坚守创业本色，“哪怕将来做到一万人也是以今天这样的状态工作，每天都会很快乐，但是如果你按照MBA的教程来教，可能你的灾难就开始了，可能也会是48岁就退休了。”
扁平化的管理制度，减少了层级汇报、指示等沟通的时间浪费。如果一家公司、一个团队大部分时间不是在干活而是在沟通，就说明管理已经出现了问题，可以考虑引入扁平化管理方式了。在创业的头3年里，除了每周一的例会之外，小米很少开会，雷军等联合创始人仅开过3次集体大会。雷军崇尚大道至简的管理哲学，大道理都极其简单，简单到一两句话就能概括。其中“至”字最耐人寻味，既可以理解为形容词“最”，也可以理解成“到”，代表一个过程、一种境界。雷军创办小米的成功经验，即可归结为“大道至简”。在小米公司内部，所有人达成“少做事”的共识，只有少做事才能做到极致，快速实现目标。
2012年“8??15电商大战”时，小米的执行力和战斗力将扁平化管理的优势展现得淋漓尽致。从当天上午10点半决定参加电商大战，掀起降价狂潮，发动策划、设计、开发、供应链各部门投入战斗，前后不到24小时。第二天早上8点，活动准时上线，微博转发量将近10万次，手机销售量将近20万台，整个活动非常顺利。
扁平化管理的另一大优势是，无论管理者还是员工都能一竿子插到底，快速、彻底地解决问题。比如，小米论坛每天会产生几十万篇帖子，工程师不可能全部看到，80%以上的帖子其实都是用户自助回复。类似“小米员工是猪”这样的问题、辱骂都要回复，也要向用户解释清楚究竟是什么原因，整个过程非常友好，有效解决问题。当然，小米论坛有很多编外版主会整理负责板块的问题，去掉重复的问题，标记需要深入沟通的问题，然后汇总到小米论坛的工作人员那里。每一位小米工程师都会负责一个领域，到他们手上的帖子每天可能只有几百个，但全都是新问题，没有重复问题，这样工程师就能有针对性地解决问题。
同时，扁平化管理可以最大限度激励管理者充分放权，推动团队高速成长。正如洪峰所说：“现在我要管理20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店，每个小团队都相当于一家小创意公司。因为管理的团队较多，我不能成为瓶颈，所以不能采取事先审批制度。”
值得重点提及的是，小米在员工规模达到几千人之后仍然能推行扁平化管理，核心在于开放的文化。雷军刚出道时认识的第一个老板张旋龙是香港人，金山深受香港商业文化的熏染，而且竞争对手都是微软这样的国际巨头，始终与全球先进管理文化接轨。另外，小米8名创始人中有5名是从国外回来的，还有几百名员工来自跨国公司，对海外的开放文化耳濡目染。
第二节 没有KPI
推行扁平化管理，核心在于倒逼管理者分权、放权，但很多企业一分就散，一放就乱，只好推行严苛的考核制度以制衡。然而，令人难以置信的是：高度扁平化的小米公司，居然没有KPI考核（绩效考核），员工上班从不打卡。
对于高科技行业从业者而言，被尊重、被重视是一种与生俱来的情感需要和价值理念。小米推行扁平化管理，创业氛围浓郁，强调人人平等，尊重每个人，身边只有同事，没有领导、上级、长官，也不会有各种教导、命令、汇报，“在这里没有大公司的等级观念，每个人都可以随时提出自己的创意和想法”。
除了几位创始人，小米其他人没有职位，都是工程师，也无晋升一说，奖励就是涨工资，简单直接，员工不需要考虑公司中的政治、人事斗争，可以放下杂念，专心致志地完成手头工作。晋升制度原本是激励员工做出贡献、大胆创新，但也很容易导致价值观扭曲，为了改变而改变，从而没有围绕用户需求开展创新。
小米公司对工程师的要求不只是强调把技术做好，更要把事情做好，必须对用户价值负责。因此，小米公司的价值观是，始终把别人的事当成第一件事。比如，同事的代码或程序写完了，交给你检查一遍，即便再忙，你也要立即放下手头的工作，第一时间为对方检查代码，完成之后，再去做自己的事情。
可是，毕竟小米公司没有KPI，难道真的就不考核这些工程师和产品经理？或者说，如果仅以发奖金、涨工资为激励方式，那有些人拿5万、有些人拿50万又该如何平衡？“考核很简单，我完全下放权力，赋予每个小组的主管很强的考核权，让他们来决定每个团队成员的考核结果，我只要考核这些主管就行。”洪峰说，“规则很简单，根据公司的收支情况，雷总给我一笔预算，每个团队拿多少，我来分；团队内部拿多少，他们分。”说到底，还是充分授权。
没有KPI，准确说是没有形式上的考核，但并非放弃考核。否则，雷军所言小米公司2014年手机出货量6000万台的目标将无法实现。直接以奖金激发工作热情，让员工自动自发去把事情做好。比如，小米公司要求一个App的每日活跃率超过15%就能拿年终奖，当你只达到10%，甚至14%的时候，即使不会每天给用户弹窗，也会千方百计去吸引用户，为完成目标而不断改进。
而且，除了KPI之外小米公司还建立了用户评价机制，用户感受到好或者不好，都是正确的信息传播。很多时候，精神激励比物质奖励更有效。据说，小米手机刚上市时，小米员工到外面就餐，周围的人一看到小米手机就问：“你从哪里弄到这个手机？我们为什么老是弄不到？”有时候服务员甚至老板都会冲过来，一脸诚恳地说：“给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单，或者以后你们过来就可以打折。”
还有一则故事。有一次，小米代工厂商英华达的管理人员告诉小米的某位创始人：“我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下？所有的工人都希望能够买到一台小米手机。”这位小米创始人觉得很奇怪：“这些人天天在做手机，怎么会大规模买小米手机？”对方道出原委：“自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来说‘听说你在做小米手机，能不能给我搞一台？’”
可以试想，当小米的员工听说这些趣事，内心的自豪感和成就感不言而喻，这种无形的激励胜过KPI几百倍。
虽说小米公司从创办第一天起就没有要求员工打卡，可实际上，创业初期黎万强买回过一台打卡机，但围绕是否打卡的问题，公司高管讨论了一整天。包括金山在内的许多科技公司都有打卡机，不管是几点上班、下班，迟到还是早退，虽然不纳入考核标准，但都要打卡，这样方便年终总结时了解员工是否偷懒，毕竟总有些人不自觉。但是，为了找出1%偷懒的人去给99%自觉的人添麻烦是否合理？小米公司最后的选择是：相信所有人，哪怕有人在中间混也认了。
小米公司没有完全去“KPI”，而是以价值观来管理。雷军说：“小米是一家文化价值观非常强的公司，它是顺应人性的文化价值观，我们强调人欲即天理，强调与人为善，和用户交朋友，友谊，信任，开放，而且一起干。”小米公司明确提出“每个人都积极创新，为做出美好的事情而努力”“一起做出激动人心的产品”。而且，小米公司重视挖掘“工作本身的内在激励”，强调快乐工作的理念。
尽管小米公司没有KPI，却胜过KPI。洪峰曾向雷军抱怨，全员“6×12小时”疯狂的工作节奏吓跑了不少优秀工程师，所有小米员工像打了鸡血一样，超高强度奔跑。雷军说：“很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认它有一个好的作用就是说，这样的员工做出来的产品注定是一流的。”
小米公司快节奏的成长速度让“没有KPI”成为可能，而“没有KPI”又从管理制度上最大限度地推动企业快速成长，两者相辅相成。由此可以推断，“没有KPI”对于创业期高速成长的小公司效果明显，一旦速度降下来，或者规模扩大，就应该做调整。
第三节 快乐工作，拼命生活
在小米官网的人才招聘入口写着这样一句口号：“一起玩，在小米工作相当好玩，好好玩也是我们的工作。”
这句话应该是雷军发自肺腑的感受。2007年之前的16年金山岁月，他勤奋工作，却几乎从未感受到快乐。在很长一段时间内，雷军都被业界冠以“中关村劳模”的封号，这封号听起来高高在上，细想似乎充满讽刺，背后的酸甜苦辣咸唯有雷军心里清楚。
2007年12月之前的金山可谓“雷军时代的金山”，他的“劳模”作风在金山留下了深刻烙印。雷军和同事自嘲金山是“大长今团队”，当时韩国电视剧《大长今》风靡大江南北，从不看韩剧的雷军也在同事的极力推荐下看了部分剧情。雷军领导的金山团队，真是一群活脱脱的“IT大长今”，不问收获只管耕耘，每天早上9点上班，忙到晚上12点才离开。这种工作状态早已成为所有人的习惯，雷军如此，整个核心团队亦如此。“勤劳致富+精打细算”就是雷军给金山定下的基调。
尽管大家拼了命地干活，但是金山给外界的印象却没有华为那般“高性价比”。雷军在管理上要求严格，对成本控制非常细致。“控制成本的要领就是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花，要从每件小事做起。”雷军对此很有经验，“办公室我们可以租用便宜的办公室，但这并不意味着我们的办公室会非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。”他接着说：“很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销方面非常大方，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在管理上放松。”
与华为的“高付出、高回报”不同，金山一直是“低薪水、高流动”。2007年金山终于成功上市，雷军在接受媒体采访时公开坦言：“我们过去的企业文化确实是比较沉重的，今后我们要创建快乐的企业文化，要让苦难的东西越来越少。”其实，在这年年初，金山已经在企业文化中“与时俱进”地加了两条新标语：“要像大长今一样拥有一颗纯洁认真的心；要用一颗快乐的心，快乐自己，快乐他人，快乐客户。”然而，这群勤恳的老黄牛却始终快乐不起来。
金山人的不快乐，似乎从创业第一天起就命中注定。1988年公司成立时，金山内有盗版猖獗，外有微软打压，内忧外患中，“存活下去”就成为公司上下高度一致的使命。可以说，金山上市成功完全是靠雷军团队浴血奋战换来的。一个很明显的对比是，与金山同时期成立的那些通用软件公司，能够幸存下来的寥寥无几，最终成功的仅金山一家。
当雷军离开金山时，只留下三个字：“太累了！”他是真的累了。
有过这段长达十几年的不快乐职场经历，雷军内心对快乐的渴望度和认同感，恐怕外人难以体会。因此在创立小米伊始，雷军就高举“快乐创业”的旗帜，保证每位员工每天都能快快乐乐地工作，快快乐乐地休息。这就是雷军的理念。他说：“以前金山创业的时候，平时比较忙，开会尽量放在节假日。现在小米创业，大的节假日，我们禁止开会，鼓励大家放假期间好好休息。创业，更需要劳逸结合。虽然在金山我们也有很多理想主义的东西，也曾波澜壮阔，但总觉得苦难深重；做小米我们脸上都是笑着的，基本没有什么苦难史，也向马云同志学习，强调快乐工作，拼命生活，反正我们就是一些很有意思的人。”
正因为心态的变化，才让雷军深刻感受到金山与小米两个不同时期的创业苦乐。他说：“我就没有什么KPI，我也不考核KPI，过程做得开开心心、热热闹闹，把事情做好就行；能卖多少台，能做多少事情，顺势而为，自然而然。”尽管小米公司已经给出高报酬，但雷军依然认为：“光发高工资，也不能（使员工）快乐起来，关键是怎么让员工轻松地做事情。”
在小米公司，每周都会举办诸如篮球、足球、羽毛球等比赛活动，雷军就是要让大家玩得开心。他是程序员出身，深知保持愉悦心情对于提高效率和迸发灵感的重要性。除了正式举办的赛事，他还经常鼓励研发团队和创意人员在没有想法时抽空玩玩桌上足球，随时调节身心。有媒体评论，自从创办小米之后，雷军像换了个人似的，过去那个“没有生活”的疯狂IT人不见了，取而代之的是潮男形象，服装时尚，心态平和，也会作秀了。
2014年世界杯期间，小米公司鼓励员工看球的“高调福利”曾在互联网引发惊呼。从世界杯揭幕当日下午开始，小米公司就布置食堂，安排饮食，并搭建深夜可集体看球的区域。为此，公司还成立“看球统战部”，邀请员工携带家人和朋友一起参加世界杯揭幕战的聚会活动，球赛结束后，无法回家的员工可以凭员工卡入住公司附近的酒店，而且第二天上午不用上班，可以在家睡觉休息。
既提倡“6×12小时”的拼搏精神，又鼓励“好好玩也是工作”的快乐理念，小米看似矛盾的管理文化，实则追求雷军“快乐工作，拼命生活”的理念。其实，如今小米已不鼓励周末加班，2013年的工作制是大小周，2014年则改成5天工作制。雷军透露，在他所有参与的创业公司里面，小米的工作强度不算最强，算中等偏上。
也是企业将管理员工的权力由老板转向用户的过渡。
如雷军所说，管理的真谛是高效率、高成长。而管理的最佳手段，就是一切由用户说了算。
……
装 帧：平装
页 数：240
开 本：16开
您现在的位置：
