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柳问:柳传志的管理三要素


柳问:柳传志的管理三要素

作  者:张涛

出 版 社:浙江人民出版社

丛 书:财富汇

出版时间:2015年01月

定  价:59.90

I S B N :9787213064364

所属分类: 管理  >  管理学    

标  签:管理  管理学  一般管理学  

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书评书荐

TOP内容简介

    这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中,作者首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素:人。通过对生动鲜明的案例的分析,梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下,以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法,实现对人才的发掘与培养的。
    在透彻分析“以人为本”的指导思想后,作者分别从管理三要素:“建班子”“定战略”“带队伍”出发,以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBM PC等关键时刻为例,展现了联想从成立到壮大,再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。
    本书在系统性地阐述柳传志管理思想的同时,兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录,为读者还原了联想关键时刻,展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄,为联想30年的发展保驾护航的。

TOP作者简介

    张 涛,毕业于中国人民大学,获传播学博士、经济学硕士学位。现任安踏副总裁。
    十多年上市公司跨界管理实战经验:先后任职于联想集团、万达集团、安踏集团等高科技行业、投资型控股、现代制造业等行业领军企业。历任品牌市场、总裁办、商业地产研究部、集团分公司等业务部门总经理、集团副总裁等职务。
    在企业战略、品牌管理、整合营销、公共关系等方面拥有丰富实战经验和理论修炼。获评“中国最佳职业经理人”、入选“中国营销精英百人榜”。兼任中国人民大学、中国传媒大学等院校专业导师、客座教授。
    在联想公关外联部任职的八年里,经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目,堪称联想的“局内人”。在离开联想后,又先后在万达、安踏等知名企业担任高管,这些工作经历又为他提供了一个“局外人”的视角,使他能够更客观地看问题,更清醒地认识与分析柳传志的管理三要素作为经典管理思想在当下的价值。

TOP目录

本书赞誉

推荐序 风口的猪飞起来后如何不摔下来

前言 互联网时代究竟还需不需要管理

 

引言 为什么要重温柳传志的管理三要素

 分娩

 转折点

 转型,箭在弦上

 谁都逃不掉四个核心问题的挑战

 从屋顶图到管理三要素,柳传志的管理智慧

 管理:只有恒久的问题,没有终结的答案


第一部分   士不可以不弘毅:柳传志管理哲学的核心
 01    No1:“人”的问题
  在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线,每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利。
 “二极管”路径
 “眼”与“手”的辩证法
 “三心”:“人”的管理核心
  “三种人”
 德才兼备,视企业为生命

 02  “打磨”,人才培养之道
  我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是,年轻的领导者要凭他的无私,和他对自己的严格要求,以及对他的伙伴的大度、宽容,自己有卓越的领导能力,还能虚心地看到别人的长处,不断反省自己的不足,等等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。
 “赛马机制”
 从“鞋垫”演绎到“西服”
 铸造文化之“模”
 “把式论”与“撒土论”

 03  诚信,人才养成之“根”
  联想用三十年的时间,打造了一个品牌,这个品牌的核心就是诚信,有了诚信这两个字,联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信,做到透明,那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难,难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧,听到问题,咱们改。但绝对不能做假,不能骗人,如果有意识地做假,有意识地骗人,那就是砸了联想控股的金字招牌,第一次可能是警告,第二次那一定就是斩立决了。
 “对外以诚,对内以信”
 “天条”:企业的底限

第二部分 管理三要素
 04  是什么让柳传志拍案而起
  移动互联网时代的到来,对社会整个的颠覆到最后是必然的,但是它有过程,在过程之中,给了人们调整的机会,甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己,我请别人颠覆行不行?转型很难。最好的企业,不仅是能够跟随时代潮流前进,而且能搅动时代潮流,能带动潮流,这个就得有胆略,有本事。我大概觉得,目前的联想人没有这个能力和本事。我们能够不要被时代甩出去,到真有这个本事的时候再做一把。
 一堂经典的管理课
 “屋顶图”:柳氏理论的核心框架
 为什么管理理念对企业如此关键?

 05  要素一:建班子
  不论传统企业还是互联网企业,一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢?有三条:一是得有高远的目标,拼命往上奔;二是要有坚忍不拔的意志,咬定青山不放松;三是学习能力,能跟得上时代,学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行,包括我在内,都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候,你就认为这个企业真怎么样,也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候,你还真得高看他一眼,我对杨元庆还是高看一眼,希望他能够把这个事琢磨得更透。
 “1”和“0”
 建班子为什么?
 好班子如何做到“1+1>2”
 建班子的三大难题

 06 要素二:定战略
  联想要做百年老店,我自己反思,办企业到底为什么?联想存在的意义有四点:第一以产业报国为己任;第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业,就是先不管做多大,努力去带动一批企业讲诚信;第三就是希望在多个领域内都能有自己的领先企业;最后就是在全球有一定的商业地位。
 “势”的选择:
 愿景:“你真心想干什么?”
  “说到做到”的企业目标
 路线:“造桥”还是“造船”
 业务布局、组织架构和管理模式
 执行是关键

 07 要素三: 带队伍
  联想成立了30年,由国内杀到国际,历经风雨,困难重重,几经灭顶之灾,但是我们却是越战越强,这是为什么呢?我觉得最根本的原因是,我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗,我们建立了一个坚实的管理基础,建立了一个好的班子,有了一套正确制定战略的方法,有一支坚强的能征善战的队伍,这就是我们常说的管理的三个要素。
 激励:动力的源泉
 企业文化:团队之魂
 管理规章制度:没有规矩、不成方圆
 领军人物的培养

结语  “长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系
 “建班子”:耗费心力最多的要素
 至关重要的“一把手”
 “带队伍”是“行”,“定战略”是“知”

 

后记

附录


TOP书摘

分娩与世纪大并购

  2004年12月8日。

  这一天对于柳传志来说特别漫长,几乎彻夜未眠的他凌晨即匆匆赶到北京上地联想集团总部。从4点开始,作为联想集团的董事长,他和杨元庆一道,把即将在9点正式发布给全球的重要资讯一轮又一轮依次通报给各个群体:先是集团高管,再是投资者,最后是公司中层管理者及全体员工;7点半,他又偕一干联想集团高管奔赴在北四环五洲皇冠假日酒店举行的新闻发布会;下午将接受多家媒体专访;晚上则要赶到中央电视台的知名栏目《新闻会客厅》录制专题节目。

  当时,作为联想控股公关外联部的工作人员,我也早早赶到这家新建的五星级酒店。从早上8点开始,酒店大堂就陆续涌进大批来自全国各地的记者。虽然他们中的很多人并不在邀请名单之列,但对见证大事件的强烈冲动让他们几乎在同一时间赶到了发布会现场。

  8点30分左右,媒体签到处开始出现混乱和拥堵——其实和联想曾经举办过的所有发布会不同,媒体签到处并没有任何记者们期待的文字资料,现场甚至没有一个记者拿到了确切的发布会名称。他们只是被通知:

  联想,这家中国本土最具有话题意义的企业,有一个重要信息要向大家发布。其实,几乎每个人都已经知道了确切答案——他们中有很多是IT记者,这将是他们从业以来所捕获的业界新闻中最具冲击力的一个,半年多来的传闻已经不再是“新闻”,他们只想听到这样一个答案是从柳传志的口中说出来的。

  当时针指向9,发布会并没有如期召开,这种延时对于这家向来以发布会准时而著称的企业而言,简直是不可思议的。在度过最开始寂静的10分钟之后,由于超员太多而不得不站在发布会大厅的记者们开始窃窃私语:什么情况?是不是即将发布的事件有变化?是不是发布会要取消?聚集了数百人的大厅开始发出嗡嗡的嘈杂声。

  联想集团品牌推广部总经理李岚是发布会的主持人,她站在发布会背板的后面一直焦急地搓着手,一次次走向发布台后面的贵宾室,那里面端坐着来自中国科学院、北京市政府、科技部、信息产业部等单位的领导以及柳传志等联想高管。现场气氛越来越紧张,9点30分,当李岚第三次走上讲台时,她并没有向大家解释会议推迟的原因,而是径直用激动甚至有点高亢的声音宣布:“我们将在这里共同见证一场IT业界的盛事,联想将与IBM签订收购及合作协议,形成战略联盟,强强联手,打造世界第三大PC企业!”在念完来宾名单后,主持人首先邀请联想集团董事局主席柳传志致辞。

  柳传志以他特有的矫健步伐走向麦克风,站在讲台侧面的我不由得为老板捏一把汗。虽然大家都不清楚过去20多分钟贵宾室里到底发生了什么,但开会从不迟到的他该如何开场?直接就会议推迟向现场的媒体致歉?这显然与今天这样一个发布并购盛典的场合不匹配,按照中国人的说法,这甚至是晦气的;但不致歉,又该如何做出解释呢?柳传志展开讲稿,清清他一贯沙哑的嗓音:

  “各位领导,女士们、先生们,我听说婴儿在出生的时候,个儿越大,越容易难产,所以今天开会晚了一点时间。我荣幸地代表联想集团董事会向各界宣布,联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”

  现场迅速陷入短暂的寂静,大家一时怔住,然后突然爆发出雷鸣般的掌声、欢呼声乃至口哨声。没有人想到,在这样严肃的场合,柳传志以一个具有玩笑意味但极为准确和传神的比喻轻松化解了现场的紧张和尴尬。现场沸腾了,热烈的气氛打断了柳传志的话语,也击碎了所有的质问与怀疑。

  狂欢远没有结束,随后主持人宣布签约仪式开始,柳传志和IBM高级副总裁约翰·乔伊斯(JohnR.Joyce)刚坐到签约桌前,尚未来得及拿起签字笔,端着长枪短炮的记者就一拥而上,后面没有抢到好位置的人干脆跳到前面人的背上进行拍摄。在亮如白昼的镁光灯中,签约的桌子被直接顶到柳传志和乔伊斯胸前,两个人几乎是被人推搡着签完了字。

  从“鞋垫”到“西服”

  将来培养出领军的,拿裁缝为例,进来一个人先给他一块布,先裁一个鞋垫怎么样,确实行再给一块布,做一个短裤,再行再给好料子做西服。很多人出来不是踩鞋垫,已经在外面踩鞋垫,就从裤子做起,如果上来就做西服,也许大家未必放心,未必放心以后也有做法,可以跟踪时间长一些,有一个监察手段,所以比较注重自己培养。

  ——2012年柳传志在深圳正和岛“岛民”见面会上的讲话

  “匝鞋垫和做西服”是联想一个很重要的人才育成理念。柳传志用“鞋垫”和“西服”这样两种非常形象的物品,分别比喻企业中不同难度的任务。缝制鞋垫往往是裁缝初学者练习手艺和基本功的工作,而制作西服则是成衣界最具难度的项目。

  按照柳传志的说法,对于刚刚进入企业的人,“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服,而应该让他从匝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才是做西服。不能拔苗助长、操之过急,要一个一个台阶爬上去。”所以,在柳传志看来,一个人进入企业后,只声称自己很有能力是不够的,企业也不能轻易将重要任务委派给他,要先检验这个员工的能力。

  比如,一名毕业生刚进入企业,就表示自己毕业于著名高等学府,要上进,要在这个企业中承担很大的责任,取得很高的成就。这样的上进心值得嘉许,但管理者要先拿一个小的项目来测试他的能力。如果这名员工证明自己对小项目的驾驭和执行能力都很强,企业才会再交给他一个大一些的项目。如果在大一些的项目也做到优秀的结果后,企业才会委派给他更重要的工作,把他提拔到更重要的岗位上。

  所以,如果说负责制作西服是一个高级管理的岗位,那么匝鞋垫就是员工在企业中成长发展的第一个目标。这个比喻非常形象地说明:联想的人才队伍的养成是一个循序渐进的过程,联想无数的管理干部、扎实的人才团队,就是在从匝鞋垫到做西服这样的培养过程中逐步成长起来的。

  联想高级副总裁、神州数码董事长郭为正是从不断的磨炼中成长的典型。郭为作为联想正式招聘的第一批大学毕业生、第一名工商管理硕士,于1988年加入联想。

  从进入联想之初到成长为企业的领军人物,他曾经换了十几个不同的工作岗位。1988—2000年,郭为几乎每年都会换一个新的工作岗位。这既体现了联想不断发展的业务舞台给了年轻人更大的成长空间,也是联想“从匝鞋垫到做西服”、“在赛马中识别好马”的人才培养需要。当时不断轮岗的郭为不仅使自己任职部门的营业额有了很好的增长,还带出了一支又一支优秀的团队。

  当然,在很多管理者看来,这种对人才反复打磨的过程未免太浪费时间也太折磨人。当2006年开展“联想文化作用机制”研究项目时,笔者也曾就这个问题请教过柳传志,他的回答是,其实“从匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”的方法确实需要耗费一些时间,但必须看到,很多时候新人进入一个企业,对于他自己和所在的工作环境、原来的团队都是一种冲击。

  一方面,新人需要尽快融入企业文化,磨炼心性并证明自己的才能,以实现更长远的发展;另一方面,原有的团队成员毕竟对新人不了解,不仅需要在工作中发现新进人员的品质、特长等各方面的素质,也需要在具体工作中磨合并“传帮带”,才能使新人尽快融入团队一道成长。所以,即便慢也值得。

  当年,联想在用人方面由于对引入的新人提拔过快、任用过猛而摔过跟头、有过教训。所以,当杨元庆、郭为等一批正式招聘的新员工进入联想时,柳传志等联想创业的元老格外注重对这批年轻人培养和选拔任用的方法。

  正是“从匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”这样的用人方法,使得年轻人能证明自己,真正让创业老员工放心;同时,也让这些新进员工磨炼了心性,在实践中体味联想原有的文化和原有团队的风格,从而更好地实现团队的融合。

  应该说,这样一个认识的转化过程,切中了很多企业的要害。不少企业都很难解决好新老交替的问题,当年轻人进入企业时,老一代创业者难免会有一些落后观念或者恨铁不成钢的急躁情绪,而新员工也不免会有激进的做法或者手脚被束缚的感觉。正是从“匝鞋垫到做西服”、赛马中识别好马”等合理的用人机制,使得联体的工作实践来遴选优秀人才。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品

  想新老两代创业者能够顺利衔接、相互信赖、德,还有能力。人才的训练和培养永团结一致、精诚合作。柳传志曾不止一次在内部讲话中谈到,培养年轻干部,就是希望企业中的年轻人能够尽快健康顺利地成长,共同把联想办大办强,办成百年老店。所以,联想的人才养成过程虽然有其磨炼人的耐心和心态的一面,但也正是由于前期的磨炼,才使得年轻人久经考验、脱颖而出,成为真正的佼佼者。

  与很多企业喜欢“成手”不同,联想一直喜欢招募应届毕业生进行培训,在实践中逐步把新人培养成自己需要的人。可以说,联想下的都是“笨功夫”,但正因如此,联想的人才梯队培养和成长才能如此扎实,“扎实”是联想人对追求目标过程的一种肯定。

  与此相对应的是,社会上更多的企业喜欢使用有经验的人才。在这些企业中,许多有经验的新进员工提升速度非常快,不可否认,这也是人才使用的一种方法。客观地说,人才的使用方法与企业的业务性质是有关系的,使用快速培养的方法养成人才的也有很成功的企业。但不可否认的一点是,这种方法会带来一个弊端——企业人才梯队的构建和养成远没有联想这么扎实。所以,联想永远没有人才匮乏之虞,用其内部语言来说,常常是人才很多,而“舞台不够”。

  ……

TOP 其它信息

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页  数:320页

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开  本:16开

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