全部
作 者：[美] 乔治·S.戴伊
译 者：刘文琴
出 版 社：中国青年出版社
出版时间：2014年09月
定 价：29.90
I S B N ：9787515326108
所属分类： 人文社科 > 管理 > 管理读物 > 企业与企业家
标 签：管理 通俗读物
为什么诺基亚在新兴的智能手机市场上节节败退，而苹果iPhone手机则成为了这个时代最标致性的代表？
为什么乐高进军视频游戏、影视和主题公园却面临破产，而回归传统游戏却成就了一个领先创新的公司？
为什么亚马逊能够成功通过大数据满足客户需求，提供便捷的Kindle阅读体验，让用户锲而不舍地使用和追随？
因为创新，智慧的创新！
大多数管理团队都在为达成公司的宏伟增长目标而苦苦挣扎，因为它们面对的是缓慢的增长。IBM、耐克、乐高、美国运通、和三星这些增长领跑公司的创新和增长到底来自哪里？本书介绍了如何通过不断积累的创新实力，实现企业的加速增长。
沃顿商学院乔治·戴伊教授是创新界的领军人物，他精心设计了一套丰富且充满创意的战略，通过创新促进有机增长，并运用大量新鲜的案例支撑创新增长的新观点。作者还向管理者们介绍了如何制定切实的增长战略，从14条增长路径中寻找最佳机遇。通过本书介绍的战略和方法，商业领袖们便可以打造一个经得起考验、全面的战略，推动公司年复一年的有机增长。
《沃顿商学院创新课：凭借创新实力获得加速增长》属于沃顿商学院高级管理核心课程系列中的一本：该系列中的每本书皆由沃顿商学院知名教授撰写，系统地展示了来自于沃顿商学院的思想领袖的想法，让世界各地的读者都能藉此直接接触到沃顿商学院的精英思想和权威智识，引领他们在当今竞争激烈的商业环境中占有先机。沃顿商学院高级管理核心课程包括以下图书：1：《沃顿商学院品牌课：凭借品牌影响力获得长期增长》2、《沃顿商学院创新课：凭借创新实力获得加速增长》
前言
引言 增长的挑战
增长的挑战
增长落后公司 vs. 增长领跑公司：区别在于创新实力
迈向加速增长的第一步：一个严谨有序的过程
第一章 制定增长战略
第一节 设定增长目标：我们能否消除增长缺口
评估增长缺口
校准增长缺口
消除增长缺口
评估风险
创新组合的增长潜力
第二节 确立范围和界限
范围的价值
从由外而内开始
由内而外的思维
周边：利润增长的最佳点
第三节 明确战略姿态
自我发展、收购，还是两者兼有
互补型增长方式
开放式、封闭式还是混合式
先锋，快速跟随者，还是模仿者
第四节 资源配置
第五节 管理者指南：增长战略测试
第二章 积极寻求增长机遇
第一节 全面的创新
增长路径——客户价值主张
增长路径——商业模式
第二节 14条增长路径
路径1 ：满足潜在的和未达成的需求
路径2 ：克服消费障碍
路径3 ：增加新产品、新类别，进入新市场
路径4 ：在所有接触面改善客户体验
路径5 ：开发新产品、新服务或新平台
路径6 ：提供综合解决方案
路径7 ：模仿加上创意
路径8 ：创新价值特征
路径9 ：激活感知能力和反应能力
路径10 ：对准特定市场
路径11 ：更有效地进入市场
路径12 ：缩小核心市场，扩大外包
路径13 ：重新架构核心过程
路径14 ：改变公司的赚钱方式
结论
第三节 管理者指南：路径导航
第三章 汇聚最佳机遇
第一节 精选机遇
生成增长创意
过滤增长创意
第二节 深入审查
审查团队
审查美国3M公司大受欢迎的原因
第三节 风险评估和控制
挑战商业模式
让你的选择多一点
第四节 开发并发布最佳机遇
第五节 管理者指南：检查当前的做法
第四章 利用创新实力加速增长
第一节 创新文化
创新文化中的价值和规范
领导力和文化
第二节 创新能力
了解市场的能力
开放的网络管理能力
不断调整的产品开发能力
第三节 创新组织结构
设计面向创新的组织结构
指标与激励机制
第四节 改善和应用你的创新实力
第五节 管理者指南：评估你的创新能力
结 论
扶手1：坚持不懈地关注客户价值
扶手2：严谨有序和创造性
扶手3：从风险中获得回报
扶手4：两手都要抓
扶手5：公司总动员
附录 A：项目在矩阵中的定位
附录 B：“切实—成功—值得”审查
市场是否真实？
产品是否真实？
我们能取得成功吗？
产品是否值得开发？
迈向加速增长的第一步：一个严谨有序的过程
增长落后公司应该如何发展创新实力，逐步成为增长领跑公司呢？第一步就是要实施一个严谨有序的寻求增长过程。组织可以利用多种创新过程来实现增长愿景。这些过程可分为两大类：增长寻求和增长实现。增长寻求指的是为了设定战略方向、寻求并选择最佳机遇的所有步骤。增长实现则包括将这些机遇带向市场并卖出产品的全部步骤。增长实现过程在本书中不做详述，我将把重点放在增长寻求的过程上。
在组成增长寻求过程的子过程中，最上层的便是设定增长战略，以此引导寻求机遇、设定增长目标、细化所需资源，并动员每个人都参与到创新过程中来。增长战略为各项活动的开展提供了一份蓝图，包括针对单个项目的门径管理流程，对某领域的创意进行头脑风暴，或者对创新伙伴进行定位和选择等。
增长战略的设定过程推翻了 “心中无路，则无处不达”这句古语。知道要走哪条路——或者更准确地说，知道要跟随的罗盘航向——为整个公司组织指明了意义和方向。有机增长就可以系统地实现。没有增长战略，对增长的寻求必将毫无章法可言，也无法自信地应对未来。
增长寻求过程的目的是比竞争对手更快地把握住最佳机遇、减少应对不当（如利用稀缺资源开展无果的商业投资）和应对不足（如错过大好机遇），在创新资源和创新能力的应用过程中获得高产出。每个公司都有一张清单——“为什么我们没有做？”
◎ 为什么索尼没有做网上音乐（而苹果做到了）？为什么地方报纸没有做网上广告分类（而Graigslist网站做到了）？
◎ 为什么诺德斯特姆公司（Nordstrom）没有更快地想到在网上开鞋店（而美捷步做到了）？
◎ 为什么微软没有发布基于因特网的广告媒介（而谷歌发布了）？
◎ 为什么柯达没有卖掉数码相机和照片打印机的全部生产线（而佳能卖掉了）？
◎ 为什么乐高没有开发网上积木游戏（就像Mojang公司开发的《我的世界》一样）？
关于如何最好地将增长战略嵌入到整体商业战略之中，以及寻求增长过程中有哪些必要的阶段，增长领跑公司和有创新专业的逐渐形成了共识。增长寻求的阶段是一个相互连续的过程，请见图I-1的三个步骤。从这一增长寻求过程可以认识到，创新本质上是低效的，因为它是一个探索、尝试、犯错、冒险的过程。有效的增长寻求过程可以在发散（不断扩大对机遇的寻找）和汇聚（关注最佳机遇）之间找到平衡。这一平衡很容易失去。随着自上而下的有机增长压力变大，增长计划将快速增多，以致公司组织来不及将这些计划推向市场。这将不可避免地造成组织内部发生“交通拥堵”，带来延迟、挫败和失望。
乐高集团首席执行官乔根?维格?克努德斯托普曾敏锐地指出：“公司不会死于饥饿，只会死于消化不良。”如图I-1所示，一个严谨有序的增长寻求过程包括设定增长战略，扩大对增长机遇的寻求和汇聚最佳战略。这些步骤需要依靠3C的支持，即文化、能力和组织结构，这三者决定了创新能力。这些步骤结合起来，如图I-1所示，就决定了创新实力。
全面的创新
杜邦公司从1865年就开始生产硫酸，当时它还是用四轮马车给洛克菲勒的第一家炼油厂运送硫酸。这是一个增长慢、靠价格竞争的市场，当然也是一片利润荒地。那么，为什么杜邦公司的硫酸业务仍然屹立不倒？因为杜邦公司发现了一个极好的增长机遇，即高效的废硫酸再生业务。对炼油厂来说，废硫酸价值很高，因为炼油厂要在减少硫酸排放的同时用更多的硫酸来加工高硫原油。杜邦公司在炼油厂里面建起硫酸生产设施，这些设施归杜邦公司所有，由杜邦公司运营和维护，不仅将炼油厂的废硫酸进行再生，还能收集排放出的酸气体。这是高度成熟的化工市场中出现的一个成功案例，展示了全面创新方式的主要特征，同时也验证了一句老话：世界上没有商品，只有商品思维。
当前对创新的很多讨论都比较狭隘，把创新理念主要局限在设计和功能上。这些创新很吸引人眼球，因为即使是旁观者也会觉得它们很重要。例如，苹果公司的音乐播放器iPod或亚马逊网站的电子书阅读器Kindle是其他产品无法比拟的，发布时显得与市面上任何产品都不一样。但是，这种创新观太过狭隘——限制了太多公司的增长。发展创新实力的一个主要因素是打破这种狭隘的思维，在所有的可能性中寻找有价值的创新——从而带来增长。
在全面思考创新机遇之前，不妨考虑一下公司的市场参与。公司的市场参与分为两个方面：公司提供给客户的价值和公司的商业模式——或者换句话说，公司的价值创造系统和价值获取系统。对成功的公司而言，客户价值主张和商业模式是紧密结合的。这一紧密结合可以确保公司有能力兑现其客户价值主张，并以收益的方式获取这一价值。
全面的创新可以处理这两方面的问题。它通过机遇调查来对客户价值主张和商业模式进行创新。这两个方面又可以进一步分解为最终的14条不同路径，在价值生成方面进行创新（见
图2-1）。其中， 8条路径属于客户价值主张，其余6条路径属于商业模式创新。这枚全面创新的“硬币”有两面：一面是客户价值主张，另一面是商业模式。商业模式指业务部门如何在满足客户主张的同时获得利润。增长路径可以从硬币的任何一面开始，但是要获得成功，硬币的两面必须紧密结合，保持同步。 通用电气顺利进入全球风力涡轮机市场的案例充分展示了两者紧密联系的效果。
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装 帧：平装
页 数：168
版 次：1
开 本：32开
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