卓有成效的组织管理：现在该做什么（精装）

《卓有成效的组织管理》是德鲁克关于组织管理和经营管理的经典语录。全书语录出自德鲁克，但语录的选择与全文的整体结构编辑由上田惇生教授独自完成。 本系列包含《卓有成效的社会管理》、《卓有成效的变革管理》、《卓有成效的组织管理》、《卓有成效的个人管理》四册。

彼得德鲁克（Peter F. Drucker）小传
(1909—2005)
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳布斯奖”。
 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理 彼得德鲁克（Peter F. Drucker）小传 (1909—2005)  管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。  1909年彼得德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。  在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳布斯奖”。  他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。  他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。  20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。  2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

序
第1章　企业管理的职责  / 001
组织存在的意义  / 002
企业管理的三个职责  / 003
确保组织的生存  / 004
明确应该取得的成果  / 005
发挥优势，弥补劣势  / 006
促进组织与个人成长  / 006
共同使命使组织得以凝聚  / 007
管弦乐队是明天组织的楷模  / 008
指引方向而非发号施令  / 009
合理运用既存知识  / 010
政府不可能拥有的企业特技  / 011
医院不可能拥有的企业特技  / 012
第2章　企业的定义  / 013
成为基础的企业定义  / 014
我们的企业是什么  / 015
企业面临危机的原因  / 016
怎样才能使企业的定义发挥作用  / 017
重新考虑企业的定义  / 018
达成目标之时  / 019
急速成长背后的陈腐  / 020
失败的启示  / 021
成功完成企业重新定义的人的思维方式  / 022
第3章　战略计划  / 023
何为战略计划  / 024
针对战略计划不得不提的问题  / 025
为了明天，今天必须做什么  / 026
动荡时代的战略计划  / 026
已经发生的变化  / 027
既成事实意味着什么  / 028
把握形势  / 029
创造愿景  / 030
将愿景当成事业来实现  / 031
战略计划需要合理分配资源  / 032
第4章　核心竞争力  / 033
把握机遇/发挥优势  / 034
优势是具体的、特殊的  / 035
分析自己公司的优势  / 036
优势分析告诉我们什么  / 037
从内部看不到的优势  / 038
通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势  / 039
通过顾客认识自身的优势与劣势  / 040
组织必备的优势是什么  / 041
成功路上必不可少的卓越性  / 042
第5章　顾客  / 043
企业的目的在于创造顾客  / 044
顾客决定企业  / 045
顾客的价值  / 046
创造顾客必备的两个职能  / 047
熟知市场与顾客的只有一人  / 048
顾客关心什么  / 049
其他产业的产品成为竞争对手  / 050
凯迪拉克的竞争对手  / 051
顾客是合理的  / 052
重要的是非顾客的情报  / 052
只注重顾客的百货商场的失败  / 053
走出公司，去了解非顾客  / 054
第6章　市场营销  / 055
市场营销不是销售  / 056
不以产品而是以顾客第一为宗旨  / 057
市场营销不等于销售   / 058
消费者权益保护所要求的市场营销  / 059
市场营销的耻辱  / 060
市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素  / 061
市场和流通渠道不可控  / 062
产品和流通渠道恰当的关系  / 063
迅速变化的流通渠道  / 064
应该重视顾客的支出分配  / 065
支出分配是战略的基本资讯  / 066
支出分配的两个变化  / 067
抓住市场趋势  / 068
市场份额下降的企业危险性  / 069
在业绩上升之时采取措施  / 070
垄断者的错误  / 071
垄断者丧失领导地位的理由  / 072
垄断者的业绩不理想  / 073
最大的并不是最合适的  / 074
第7章　创新  / 075
寄托于企业家精神  / 076
何为创新  / 077
创新存在于企业的各个方面  / 078
将焦点集中在市场  / 079
创新的机会  / 080
应该系统地探索创新的七个机会  / 081
创新的认知力  / 082
现有的事物是过时的  / 083
更新和更与众不同  / 084
第8章　生产率  / 085
生产率是体力劳动无法实现的  / 086
提高生产率的六个条件  / 087
探索提高劳动生产率的原因  / 088
排除“打杂”  / 089
让劳动者承担责任  / 090
知识要求继续学习  / 091
创造一个教学组织  / 092
呼吁学习多种知识  / 093
把焦点放在何处  / 094
将知识融会贯通是提高生产力的关键  / 095
指派能产生成果的工作  / 096
第9章　利润  / 097
利润不是目的  / 098
利润是一种衡量企业稳固性的尺度  / 099
如果天使是经理人的话  / 100
利润是规避风险的保险费  / 101
弥补发展风险所带来的损失  / 102
为什么必须增加利润  / 103
以利润为目的的企业容易产生内部矛盾  / 104
强调以利润为目标的错误  / 105
最低利润的规划  / 106
第10章　成本  / 107
在企业的内部产生的事物  / 108
利润和成本不形成循环  / 109
成本倾向于不产生成果的活动  / 110
成本与作业量成正比  / 111
削减成本最有效的方法  / 112
事前宣布的无效宣言  / 112
将企业综合考虑  / 113
集中最大的成本  / 114
消费者关心的是总成本  / 115
成本化的汇率  / 116
变成投机者的保守派  / 117
国内企业被迫接受国际化管理  / 118
国际化融资  / 119
具备成本变化的企业形态  / 120
第11章　决策  / 121
决策源于事实依据  / 122
要从问题的定义和分类开始  / 123
战术决策  / 124
战略决策  / 124
寻找答案之前先找到问题  / 125
真正的问题在别处  / 126
锁定问题需要花费时间  / 127
没有对立就没有决策  / 128
促成意见对立的原因  / 129
制定多个解决方案  / 130
不采取任何行动的解决方案  / 130
选择最好的解决方案的四个标准  / 131
应参与讨论的人  / 132
第12章　目标管理  / 133
主动制定目标  / 134
明确目标  / 135
由贡献决定目标  / 136
理解目标所追求的成果  / 137
从支配到自我管理的转换  / 138
依据自我管理的目标管理的有效性  / 139
经营的哲学  / 140
自我管理需要信息  / 141
信息不是管理下属的工具  / 142
寻求唯一目标的错误  / 143
企业需要多个目标  / 144
第13章　人员管理  / 145
不应将人视为成本，而应将人视为资源  / 146
将人员作为同事而不是作为下属对待  / 147
志愿活动需要动机形成  / 148
将工作营销化  / 149
相对于部分的简单加总更应创造出大整体  / 150
组织的DNA存在于实务部门  / 151
使人事明确化的管理特质  / 152
人事以强项为中心  / 153
工作状况以外的评定就是权力滥用  / 154
不能认可平凡的工作  / 155
从来不犯错误的人的缺点  / 156
不公正人事安排的弊端  / 157
对于不合理人事安排的处置方法   / 158
不可过分强调晋升  / 159
取得成果的人的待遇  / 160
一个人取得的报酬体现出他的价值  / 161
建立合理报酬制度的难度  / 162
第14章　组织结构  / 163
组织结构是业绩的前提条件  / 164
将组织的基本活动置于组织结构的中心  / 165
组织结构应服从组织战略  / 166
战略变更需要全新的分析  / 167
组织应遵守的原则  / 168
劳动者是否容易理解工作  / 169
能否用较短时间将组织运作起来  / 170
每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音  / 171
从现在开始减少中转点  / 172
应解决年龄结构的差别  / 173
各个组织结构的优点和弱点  / 174
组织的目的不是均衡  / 175
轻易进行组织改革的危险  / 176
第15章　社会责任  / 177
企业如果得不到社会的承认就无法存在  / 178
业绩才是首要责任  / 179
将公益作为企业的利益  / 180
赋予愿景和使命  / 181
组织所承担的两项社会责任  / 182
自身给社会带来的影响  / 183
企业管理者须承担给社会带来影响的责任  / 184
用野兽原则就能理解企业管理者的责任  / 185
消除给社会带来的影响  / 186
针对导致成本增加情况的对策  / 187
社会自身问题的影响  / 188
对企业管理的挑战  / 189
社会性创新才是最大的机遇  / 190
由能力限定社会活动  / 191
由价值观决定社会活动  / 192
不要明知故犯  / 193
编译者后记  / 194

在人类历史上，没有什么比经营管理更能以如此之快的速度登上主角宝座了。这发生在明治初期，先前并没有任何征兆。尽管他们彼此毫无关系，但几乎在同时，日本的涩泽荣一、德国的乔治西门子、美国的J. P. 摩根分别提出了经营管理，他们三人都是肩负本国工业化的银行家。当时，这三个国家都有商业投资机会，也不乏创业家，但都缺乏抓住机遇将事业推向正轨的人才。顺便提一句，涩泽深刻意识到了这一问题，他创办了一所学校。这所学校就是一桥大学的前身。

　　于是他们三个人开始培养专业的经营管理人才。之后经营管理人才的培养不仅仅局限于商业领域，在构成近代社会根基的所有组织中，经营管理人才的培养也在急剧增长。

　　将经营管理归纳为一个体系，这项重要的工作却不得不等到第二次世界大战才开始。我也是从那时开始关心和着手经营管理的，本书收录的所有语句也是由此而来。

　　本书的名义作者是我，可真正的作者是友人上田惇生教授。上田教授为多年从事经营管理的人和那些刚开始接触经营管理的人，从我的主要著作中选取了一些语句并将它们编辑成文。在此，我与读者一并向他深表谢意！

　　彼得德鲁克

　　2003年初夏于加利福尼亚州