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打破控制，人人都能说“我打算……”
精确授权，将跟随者培养成掌舵者
“圣塔菲”号是一艘武器配备足以摧毁一个中等面积国家的攻击型核潜艇，作为新任艇长，大卫·马凯特的每一个决定都关乎国家的安危，也要对135位艇员的生命安全负责。然而，“圣塔菲”号过去一直士气低落，人员流动率居舰队之首，战斗力排名倒数第一，被海军列为反面典型。
在这种不允许丝毫差错的环境下，马凯特一改微观管理的习惯，史无前例地将决策权交给了手下的军官，从批示请假条到制定作战路线，让每个人都对自己的行为负责。艇员从开始时的盲目执行命令，变成了敢于说出“艇长，你错了”“艇长，我打算”的自主决策者。
仅仅几个月，“圣塔菲”号的战斗力就飙升至舰队第一。此后，艇上的大批军官进入了舰队指挥机关，远超过其他潜艇输送的军官数量。
马凯特退役10年后，这艘潜艇的战斗力与组织绩效依然排名舰队前列。他独创的“领导者-领导者”模式不仅颠覆了海军传统的管理体制，也在商业领域获得了巨大成功。运用这种全新模式，你也可以带领自己的组织在惊涛骇浪的商战中掌握“绝对制海权”。
大卫·马凯特（L. David Marquet）
第七舰队最优秀的潜艇指挥官
美国外交关系委员会终身理事
哥伦比亚大学资深领导力导师
大卫·马凯特是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米·卡特，五星上将切斯特·尼米兹均毕业于该校），1999～2001年指挥攻美国海军“圣塔菲”号攻击核潜艇。上任之初，他就推翻了美国海军传统的自上而下的领导模式，给艇员更大的决策权，充分开发他们的潜能。
不到一年，马凯特就将原本管理混乱、士气低落的倒数第一，打造成太平洋舰队中最具凝聚力、战斗力最强的舰艇，赢得无数奖项。
史蒂芬·柯维根据大卫·马凯特艇长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
致中国读者信
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前言变革，不允许丝毫差池
第1章任务：把战斗力倒数第一艇改造成冠军艇
艇长“老马”无数次发现下属犯同样又低级的错误后，他再也找不到发现错误的兴奋感，取而代之的是他对自己的不可或缺感到悲哀，难道领导者的职责就是不断挑出下属的错误吗？当他疲倦或者犯下错误时，又会发生什么更糟糕的事？如何将绩效与全体成员的能力挂钩，而不只是与艇长一人有关？
“制裁者”的痛楚，让我质疑艇长职责
突然任命，检验执行力的试金石
反面教材，恰成领导力变革的靶场
探营“圣艇”，抱怨的口水多过海水
一张请假条，竟需七名军官签字
上司叫我干什么，我就干什么
此刻开始，你就是艇长
第2章变革：让每位艇员充分行使岗位自主权
员工来来去去，而机制长存，并记录下所有的变化。短短的100多天，马凯特如何把从海军学院刚毕业的“白纸”水手训练成主动管理潜艇的将士？
在没有获得授权的前提下，总爱“标新立异”的马凯特在实践管理变革时，时常超出水手圣经《标准潜艇编制与条令手册》规定，他又如何巧妙地找到平衡点？
如果你认为授权是上级的一项权力，那么从本质上说，权力仍然集中在上级手中，我们以“集权”的方式“授权”，行为与想法明显不相符。
水手长为何无权决定水手去留？
“三名规则”，吹响管理变革的军号
指向目标最可能出现的区域
报告艇长，我打算……
“老马”强忍决策冲动，下属终肯开动脑筋
检查工作也有方法可循
没有艇长，潜艇能发动攻击吗？
主动倾听团队之外的声音
第3章培训：能力与职位的调整与匹配
宁可上战场也不进课堂的官兵，为何偏爱“老马”的学习方式，它与以往的培训有何不同？弃船而走的舵手多格担心处分躲在营房里，艇长找他谈话，当面撕碎指控报告，不再追究，这期间到底发生了什么？将权力沿着指挥链向下移，授权给军官、军士长和水手。由于权力已经委托下去了，各个层级的技术知识的重要性就更加凸显出来，员工的胜任能力成了一个制约因素。
瞄准问题靶心，再扣动扳机
每一项任务都是一次培训
听工作汇报时，不妨提几个问题
舵手为何弃船而走？
着火了！谁先冲上来？
第4章实战：执勤过程中对管理模式再改进
茫茫无边，怒海狂澜，1艘潜艇，135名水手，180天航程，“白卷将军”马凯特如何将每一位水手都打造成领导者？艇员日夜赶工维护潜艇，错过了晋职考试，艇长如何帮助他们获得晋升？
途经“二战”功勋潜艇“鳟鱼”号的沉没地点，值日官自主激发起全体士兵的爱国之情。走出办公室，问问你遇到的3名员工，他们知道企业有哪些组织原则吗？
协助下属升职也是上司的职责
树立榜样，激发团队荣誉感
“指导原则”才是团队决策的根本
表扬员工，一分钟都不能等待
目标明确，执行计划才会更准确
水兵要敢于质疑上级决策，而不只是盲从
柯维博士说，他从未见过如此授权
释放员工的天赋、能力和创造性
尾声交出控制权，打造领导者
人物表
“圣塔菲”号原班艇员现在何处？
词汇表
致谢
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