CVA顾客增加值：用营销驱动卓越财务绩效

顾客增加值(CVA)是顾客感知的价值和发生的成本之间的差额，一个产品的价值只有被顾客感知到，才能够给企业带来收益。它是企业界需要了解、掌握并付诸实践的最关键概念。增加的价值越多，企业提升盈利能力的空间就越大，从而能够增加股东价值——这正是CEO的首要目标。本书为营销经理以及其他经理(包括财务经理)提供了CVA这一方法及其运用工具，说明了营销工作是如何影响组织财务业绩的。本书的核心就在于顾客增加值(CVA)这一概念。
    
本书旨在：建立营销、品牌和企业业绩之间的牢固联系；用CVA规划组织，开发制胜战略，使企业价值最大化；包含可操作工具和工作表格，可马上将这一方法付诸实践；提供来自30多家顶级机构的高级经理人员的实践经验，供读者从中汲取养分。

唐纳德·塞克斯顿教授在哥伦比亚大学已执教40余载。讲授市场营销、国际商务和运筹学等课程。同时还担任该校国际商学院院长。他重点研究市场营销和品牌建设战略的设计和实施，迄今为止已发表作品100余篇，其观点被多家知名媒体引用。他的畅销书《营销101》已被译成多国文字，他的另一著作《品牌101》已于2008年出版。此外。他还是Arrow集团公司的总裁。为多家全球著名的跨国公司提供咨询和培训服务。

第一章  营销和财务绩效
  确定营销责任制
  业务的价值
  顾客价值和成本
  感知价值
  市场营销的新定义
  CVA
  成本导向
  价值导向
  CVA导向
  战略主题
  设计与沟通
  CVA与经济发展
  结论

第二章  CVA如何影响财务绩效
  CVA财务绩效：经理人的概括
  感知价值与价格
  需求曲线
  感知价值和收人
  贡献
  收人与贡献：一个例子
  移动需求曲线
  塞克斯顿定律
  塞克斯顿贡献定律的应用
  贡献与利润、现金流、股东价值以及股票价格
  CVA和顾客终生价值
  结论
  附录：公式的推导

第三章  跨越时间的CVA
  不同水平上的销量生命周期
  竞争性生命周期，
  销量生命周期
  利润生命周期
  单位成本生命周期
  感知价值生命周期
  CVA生命周期
  跨越时间的财务绩效
  品牌资产
  对品牌资产进行估值
  评估品牌资产
  结论

第四章  感知价值
  期望的、实际的和感知的价值
  市场营销比率
  感知价值的决定因素
  品牌与感知价值
  感知价值的发展
  购买行为的阶段
  管理感知价值
  评估感知价值
  预测需求曲线
  结论

第五章  成本
  保管格式的损益表
  成本的分类
  贡献格式的损益表
  为CVA确认成本
  变动利润率的应用
  为贡献画图
  固定成本
  收支平衡的销售水平
  直接固定成本与间接固定成本
  倒闭的销售水平
  评估贡献
  结论

第六章  管理CVA
  营销战略vs营销战术
  营销战略的组成
  识别可能的目标市场
  评估产品或服务的可能定位
  确定设计
  选择目标细分市场
  发展沟通
  管理品牌
  结论

第七章  跨越时间管理CVA
  在竞争性生命周期中管理CVA
  竞争性生命周期不同阶段的财务目标
  在竞争性生命周期的不同阶段管理CVA
  导人期
  快速增长期
  竞争动荡期
  成熟期
  衰退期
  跨越时间优化财务绩效
  结论

第八章  运用CVA进行战略决策
  瞄准目标市场
  CVA与市场细分
  运用CVA来瞄准细分市场
  定位
  运用CVA来进行定位
  运用CVA来评估不同的定位
  CVA与灰色市场
  品牌创建活动
  运用CVA来创建品牌
  CVA与品牌架构
  CVA与品牌延伸
  CVA与联合品牌
  结论

第九章  运用CVA进行营销项目决策
  沟通
  CVA与沟通
  运用CVA来确定沟通支出
  定价
  CVA与定价
  运用CVA来确定价格
  在多个市场中定价
  CVA与分销
  结论

第十章  建立营销责任制计分卡
  一般的做法
  特定的营销ROI指标的运用
  探求营销责任制的计分卡
  结论

第十一章  为管理CVA而进行组织
  个人与组织如何行动
  任务明确性
  营销活动
  回报
  能力
  环境
  结果
  结论

    清出

    如果降低成本导致感知价值更大程度的降低，CVA就会降低，同时该组织对社会的贡献减少，其财务绩效也因此而降低。降低成本带来的CVA降低预示着一个品牌的清出(hollowing out)。
    在清出过程中，由于CVA依赖于顾客的感知，因此在成本降低与感知价值降低之间会有一个时间差。顾客的感知有惯性——顾客在产品或服务的价值开始降低时，可能会采取原谅的态度。
    给大家举一个例子来说明，对于管理者来说，开始一个品牌的清出过程是多么容易。一般来说，作者每年都会到中国两三次，搭乘的是美国的一个大航空公司的航班。过去它在旅途中提供三明治——飞行的时问是14～15个小时，因此三明治很受欢迎。最近该航空公司决定不再提供三明治，因此它提供给顾客的价值减少了。注意：往返的商务舱机票的价格大概在10000美元左右，而提供一个三明治的成本可能只有一到两美元。它降低了成本，但这是冒着失去顾客的风险的，因为尚有其他飞相同路线的航班还没有取消这些让旅途不那么难熬的小恩小惠。确实，这个航空公司正在执行一个“捡起芝麻，丢了西瓜”的政策。
    当作者向航空小姐提醒不应该取消三明治的供应时，她说：“是的，他们变得很吝啬——我已经懒得报告这些负面反映了，经理们总是不理解。”我们应该让那个决定降低成本的人感受一下15小时的飞行，了解一下乘客的看法——这或许多少会有所帮助。
    具有讽刺意味的是，每当作者看到该航空公司那昂贵的广告册子时，立刻就会想：“这得值多少个三明治？”制作精良的广告并不能弥补产品或服务的感知价值的缺陷——或许该航空公司的高层管理者最终会明白的。实际上，制作精良的广告反而让顾客对于感知价值的缺陷更加敏感。
    我们时时处处都能看到清出的行为。当一家本地银行承诺提供很好的服务，而顾客却享受不到这个水平的服务时，感知价值降低的负面影响远远超过了任何成本上降低所带来的好处。当一种化学制品的运送延迟后，感知价值的降低往往超过了所节省的运输成本。
    成本降低与顾客感知价值的降低之间有一个时间差，这个时间差引诱着高级管理者们去降低成本，因为在顾客感知价值降低之前，成本降低计划看似是成功的。这些管理者的继任者将会发现，降低成本损害了顾客价值和组织的品牌声誉。这种行为其实是用牺牲品牌力量来换取销售收人、利润和现金流。而其后果则往往是不可挽回的。
    对于所有的成本削减项目，都应该检验一下其对顾客感知价值——顾客眼中的价值——的影响。遗憾的是，很多组织都是成本导向的，它们不知道它们的产品或服务的感知价值，也因此而无法发现成本变化对顾客感知价值的影响。
    Schlitz啤酒的故事是未能考虑CVA的一个反面典型。20世纪70年代，Schlitz是全美排名第二的啤酒生产商。高度关注股票价格的高层管理者们，通过使用更便宜的啤酒花以及减少陈酿时间来削减成本。短期内公司的利润增加了，股票价格也得以提高，但是后来顾客开始认识到Schlitz啤酒的口味变差了，便不再购买Schlitz啤酒。之后Schlitz啤酒再也没能回到第二的位置。这是一个经典案例，说明为了短期利益而有意降低CVA将最终清出一个曾经强大的品牌。
    降价
    将精力集中在成本上的组织经常热衷于降价策略。其结果是：它们把顾客训练得只顾价格不顾价值。除此之外，它们还经常挑起价格战。在民航业、电信业、汽车业等行业中，都有采取这种策略的竞争者。
    价格战的胜者通常只有一个：顾客。在参与价格战的企业中，成本最低的竞争者可能表现最好；但是它们的财务结果可能很好，也可能不那么好。第五章将会说明，价格降低之后，单单为了维持原来的贡献水平，销量就必须增加很多。
    同时，在这样的行业中消费者可能会变成价格购买者，而不是价值购买者。这又加大了降低价格的压力，并进一步加速了降价的恶性循环。价格战不仅损害了利润，还使顾客期望获得相同的低价格，并且使他们认为所有的产品和服务都是一样的——即使事实并非如此。
    合适的成本
    仅仅关注成本，可能会使一个企业由于上述原因无法达成最优的战略。现在情况似乎变得更差了。第五章将讲到，很多组织甚至不知道合适的成本是多少；相反，它们使用某种形式的平均完全成本。而这里的平均完全成本，则包含了成本导向的各种错误。