【百道编按】侯明亮是我国第一家中外合资出版企业的第一任真正意义上的职业经理人。在服务童趣临近八年之际，他告别了童趣总经理的职位，准备开启新的事业与人生。八年韶光逝去，侯明亮躬身自省，在童趣的这些年，有很多辉煌，也有不少遗憾，但他自信给童趣留下了一个坚实稳靠的团队和现金流充足的家底。 

八年韶光逝去，侯明亮躬身自省，在童趣的这些年，有很多辉煌，也有不少遗憾，错失了许多发展机会，但他自信给童趣留下了一个坚实稳靠的团队和充足的现金流。选择在童趣发展的高潮时期离去，侯明亮坦言是投资方和自己双方考量的结果。当投资方董事长问他：你评估你离开后，童趣最坏会发生什么？他说：“如果新的管理层不‘折腾’的话，现有的中层团队都非常有能力，这个家底平平安安过上三五年是没有任何问题的。”

童趣八年的增长曲线

童趣是由人民邮电出版社和丹麦艾格萌传媒集团联合创办的少儿书刊品牌，是新中国历史上第一家合资出版单位，自1994年在中国立业，到今年八月即将走满二十个年头。其间，童趣经历了四任总经理，前三任林林总总加起来十二年，第四任侯明亮于2006年末正式接棒，一直掌舵至今，是在任时间最长的一位总经理。

是年，童趣作为一家合资公司在总经理聘任机制上有所变化。前三任遵循公司章程，由中方和外方交叉互派，有固定的任期。到2006年，投资方管理层发生人事变动，新的领导层看到旧有体制的弊端，“将无长兵，兵无长将”，管理人的频繁更换让团队无所适从，不利于公司的长远规划。基于此，中方坚持不再互派，主张共同到市场上去找双方都中意的职业经理人。自此，童趣建立了现代企业制度，即董事会领导下的总经理负责制。而侯明亮正是这一体制下第一任真正意义上的职业经理人。

童趣由小到大成长至今，每位总经理都缔造过辉煌。不过，企业的经营之路并不总是平缓延伸的，攀到高峰，就有可能滑落低谷。侯明亮接手童趣之时，摆在他面前的就是一个中外投资双方都很不好看的烂摊子。

那是什么样的情形呢？

其一是销售收入急剧下滑到6700万左右，在开卷少儿出版社排行榜上童趣跌到十名开外；其二，库存大量积压，财务严重亏损。由于中外双方所持财务原则不同，毕马威出具的财务报表对外方所报的亏损数据是千万之多，中方报的是数百万，无论哪一个，在当时的出版界人士看来都不是小数目，这还未计入相当的库存量图书；其三，现金流基本断裂，面临崩盘的可能，债台高筑，当时几家比较大的印刷厂都是童趣的债主，负债多达几千万；其四，公司成为一盘散沙，人员流失严重，骨干成员流失率在50%以上；再说图书，新书出版品种一年也就一百种左右，而且图书营收仅占总销售额（6700万）的35%，而期刊独自贡献了四千万的销售收入。

侯明亮接任时，人民邮电出版社季仲华社长还曾感慨，这得多少年才能打一个翻身仗啊！八年后的今天，侯明亮卸任之时，交出了一份漂亮的成绩单。截止2013年年底，童趣销售收入翻了三番突破2亿，年平均增长率20%，高时达35%（2007到2009年间），回款2.2亿，税前利润相当可观，码洋达四个多亿；其次，无论在产品渠道、市场营销还是在管理上都形成了一套流程和模式，这些都是企业的核心竞争力之一，也是公司管理层为企业所作的重要贡献；第三，一方面出版质量不断提升，出版图书获得了大量奖项，包括中国政府图书奖、优秀出版物奖和最佳畅销书奖等等。另一方面，由原先的动漫卡通一枝独秀到现在的出版品种齐全，题材与体裁覆盖方方面面；第四，平台不断壮大，人员和队伍实现扩张，由低谷时期的九十多人增长到如今的一百五十多人，员工士气都很高。

至此，童趣已成长为兼具市场占有率和影响力的强大品牌，在读者中的认知度越来越高。根据开卷销售数据统计，从2009年开始，童趣在少儿图书板块连续多年占据第二名的位置。这无疑是侯明亮作为职业经理人为企业作出的最具建设性、最有价值的贡献。几年来，有新闻媒体将童趣的跃进式发展称为“童趣现象”，并提出了“童趣概念”的命题，以示其在业界所树立的标杆形象。

游戏规则

老话总说，三十年河东，三十年河西。那么，童趣撑了一条什么样的船，八年满载过河，八年执舵人侯明亮能给出答案。正是他在任期内搭建的流程和机制让童趣在逆流之中一跃而过龙门。

侯明亮一直有这样一种认识，即人与某些动物可能99%的基因是相同的，只有1%的区别。就是这不可复制的1%非常非常重要，它直接决定了你是人还是动物。赴任之初，他想的就是如何赋予童趣不同于别人的1%的基因。落实在行动上，就是常规与非常规职责并行，双管齐下。

侯明亮的开门头件事是设计企业战略。这或许是个老生常谈的话题，但却是总经理首先要考虑的。战略如何设计，其中最核心的是找准关键点，即要对内外资源做出最恰如其分的把握和判断，SWOT分析就像医生把脉诊病一样评估团队的能力——你有什么，你的长处是什么，短处是什么，所处的外部世界是什么样的，有什么能为你所用的资源。一旦这些基础判断不准确，也就无法规划行之有效的战略。

进入童趣的前三个月，按侯明亮自己的话说，他有点像徐庶进曹营——一言不发，埋头看各种数据，观察各种情况。这之后是与人进行访谈，对象覆盖公司各个层级，从部门经理、副手到骨干员工，多达三十人左右。说是访谈，实际上也是推心置腹的聊天，个人想法、意见，对公司过去、现在、将来的看法，话题无所不包，与每个人的谈心时间平均在两三个小时左右，最后做下来的笔录，满满当当写了一本子。

2006年10月到任，侯明亮闷声做了两三个月的调查摸底，直到第二年1月中旬，他正式在公司年会上宣讲了自己的经营理念和主张，并公布了童趣的三年规划。

战略和目标既定，一定要有相应的架构匹配。也就是说，要把过河的船建起来，这是侯明亮做的第二件事。架构设置的关节点不在于大而全，而是要尽可能贴合现有目标，因此，每年或隔年要根据企业的探索和成长进行调整，但基本架构是不变的。

新官上任的第三件事是人员要到位，就是把合适的人放到合适的位置上。每个人都有长项和弱项，知人善用，则每个人都是可造之材。之前与三十几位骨干人士进行交流的过程中，侯明亮已经在琢磨每个人未来在哪个位置上可用。他认为与人坦诚相待能够激发员工谈出自己的观念和想法，当一个人没有任何压力、畅所欲言的时候，你才能对这个人做出判断。

来童趣之前，侯明亮在北京的两家出版社做过出版，也在吉林省新闻出版局直属的文化出版对外贸易总公司任职，做的是版权贸易，也会跟出版社合作做一些书，因此对出版的流程并不陌生。在他的观念里，出版可以看作是一种游戏，大家在一个平台上协力合作，就要有一定的游戏规则，譬如打牌，谁大谁小一旦确定下来，对每个人都有约束力，对于每个人都是公平的，放在公司管理层面，也就是要有一套公平健全、清晰透明的机制和章程。这是侯明亮上任后做的第四件事。

童趣的游戏规则叫取之于民，用之于民。这些年，在重大机制、流程和规章制度上，童趣完全实行公投。以考核机制和薪酬体系为例，都是众人协商、集思广益的结果。规则既然是大家定的，大家就要遵守和维护。这样一来，每个人都有主人翁的感觉了，也都能感觉到肩上的责任，工作也就更有积极性。

取舍之道

另外，在重大项目的把控上，侯明亮也有自己的一套做法。在童趣，一般若干小型项目总经理并不过问，按正常机制走即可。但是重大项目总经理要参与整个论证过程。侯明亮对自己职责的界定是投资方的代理人。“代理人就要从最坏的角度去评估项目的风险，首先判断有没有，其次风险有多大，然后是能不能承受。如果在公司的承受范围内，才会考虑放手一搏。童趣是合资企业，体制与一般的出版社不同，在管理上就要见真金白银，所谓成者为王，败者出局。”心中有这根弦，作为总舵手，所走的每一步都如履薄冰，因此对重大项目和重大投资侯明亮要及时作出决定。

童趣每次的选题会，他都会参加，但只是列席，对大家一致通过的一般项目拍个板，并不喧宾夺主。如果是事先需要参与的重大项目，侯明亮就要做出市场预测，预想到可能发生的各种情况。假如一本书的保证金太高，究竟做不做？如果做了，让出一部分利润能不能弥补保证金的不足，以避免亏损？这种情况往往蕴藏着巨大的机会，但风险也很大，考虑到后期高昂的印制费，做决定时更需要慎重把关。

侯明亮在总经理任内，每年要拍板的重大项目都有两三个，有有惊无险拿下来的，也有在谨慎评估之后放弃的。比如央视动画的“小鲤鱼”，侯明亮与版权总监去与授权方谈，对方表示会持续做大这一品牌，并描绘了一个非常好的前景。当时童趣也看好这一项目，但能出的保证金在150万到200万区间，最多超不过250万。因为200多万已经要求在产品销售上至少要达到两三千万的码洋才能持平，如果再多，就不太符合出版常规了。最终因为在报价上没有与授权方达成一致，童趣没有继续参与，“小鲤鱼”后来以850万的价格花落外研社。

对于这件事，侯明亮曾通过媒体表达了自己的想法。他认为，经过《哪吒传奇》的辉煌之后，童趣在影视动漫市场已经很有影响力，动漫图书市场占有率居首，这是无可质疑的。在这样的背景下，童趣在选择影视动漫产品的时候会更为理性，符合市场规律的才能做，这是童趣的选择。而对于外研社来说，无论这个项目最终是盈利还是赔钱，他们的选择也是对的。因为在少儿领域，他们是初来者，需要扯起一杆大旗昭告天下，让大家知道他们也介入少儿出版了，加上央视对《小鲤鱼》的滚动播出，都是很有广告效应的。

也正是在那一年，童趣开始做《喜羊羊》，从后期的市场走访看，销量并不逊色于“小鲤鱼”，而且市场生命力要远远高于后者。等到央视出《美猴王》的时候，授权方开出了一千万的高价，在侯明亮看来，明显不符合商业规律，童趣一概不参与不报价。有舍便有取，有“成功”也有“失败”。取得最成功的案例当然首推《喜羊羊》。《喜羊羊》的版权争夺战是一场斗智斗勇的大戏，将另文讲述。

“再成功的企业也不可能做什么都成功，大的案子要做到风险可控，正常的选题能够盈利，这是正常的运营规律。”谈到失败，侯明亮很坦诚，他说：企业发展不总是一帆风顺的，在重大项目上，童趣也有失败的例子，卡酷全卡通推出的《星际保卫战》就是其一。这是个男孩品牌，而且是卡酷的原创。卡酷信誓旦旦，承诺全年滚动播出这一 动画片。卡酷播出的动画片收视率一直很高，是除了央视外影响力最大的频道，如果能保证播出率，这是成功的一个保障，童趣刚好也缺乏强劲的男孩品牌，尽管其制作质量和故事一般，但也未尝不可一试。于是童趣接下了这个项目，虽然动画片卡酷播了，但受收视率的影响，播出力度并不强，图书上市后卖得一般。制作费加上兑现承诺给对方的几十万保证金，童趣损失上百万。

在进军少儿文学板块上，也体现了侯明亮对重大项目的把控能力。众所周知，少儿文学在少儿出版这块大蛋糕上占比高达38%-40%，说实话，童趣三四个品类加起来才能抵得上。而且，少儿文学生命力强，得到市场认可后可不断加印，效益很高，不做的话非常可惜。之前，童趣做过一些国外的少儿文学，没有一个成功的。侯明亮来到童趣之后就面临这样一个抉择——到底进不进入少儿文学领域，他做出了明确的决策——一定要进，这关系到童趣的长期发展，动漫图书做得再强也只是快销品。经过四年的耕耘，到2013年底，童趣在少儿文学本土作家板块的销售收入达到2500万，相较2012年翻了三番，品牌数量及市场影响力迅速提升。

在侯明亮经营童趣的七八年中，主营业务的结构有了一个反转，由原先的图书和期刊3比7变成了7比3。期刊虽然在比例上变成了3，但实际销售收入增加了，达到5500多万。但侯明亮认为这种状态并不理想，因为原来五六本期刊的营收就能达到3000多万，而现在要用15本期刊才维持增长，也就是说效益在降低。在今年年会上，他就提出有些期刊发行量太少就要砍掉，集中精力做更有潜力的期刊。其次是国际和本土品牌产品的占比由6比4甚至更高变成了4比6，本土的品类增多，抗风险的能力也就增强了；第三是全品类，原来童趣是动漫一枝独秀，现在，少儿文学、玩具书、卡通动漫、家教类、少儿科普、低幼启蒙、益智游戏、卡片挂图等十来种品类形成一个稳固的金字塔。从数字上看，2007年童趣动销品种只有300个，到去年已增加到2000种以上。

不同类型产品，需要有相应匹配的渠道。网络这一块，科普、低幼类比较好销，少儿文学则多放在地面店，而动漫卡通在民营或者新华渠道还可以，但网络销售发货就很少。每一品类的情况都是不同的，销售策略就要根据不同渠道的商业特点来定制。在市场这一块，侯明亮提出的概念是全员营销。所谓全员营销，即总经理在外要做童趣品牌的整体推广，在各种场合宣讲，时时不忘把童趣相关的一些品牌带出来。下面人要做的主要是围绕渠道展开促销。假如每年出600个新品，首先市场人员要做预算，看一年下来在书展、场馆布置、媒体需求等市场营销方面要支出的费用是多少，据此确定营销品种的数量，比如是150到200本左右，一旦确定以后就要保证不超预算。其次，编辑内部商议决定选哪些品种来重点宣传。选好之后跟渠道商量，后者如果只认可其中的80%，剩下的20%就要再置换。其余400个品种不在单独促销之列，只是在节日和寒暑假促销的时候正常摆。从实际效果看，合在一起的促销利益不及迪士尼、托马斯、喜洋洋等单品品牌促销。在此过程中，侯明亮的作用是在重大预算等方面把关，一旦定了就无法轻易更改。

在侯明亮的理念中，围绕管理、产品、渠道、市场所展开的这些都属于“术”的范畴，而“术”是为“道”服务的。如果没有“道”只有“术”，可能一时会有所得，但不能持久。童趣能够八年都在市场占有率这一块稳坐第二的位置，根本原因还在于“道”，这个“道”也就是企业文化。企业文化的建立是潜移默化的一件事，只要立起来，童趣的成功率就会越来越高。成功的企业文化要做到两点，从物质和精神上双向激励员工，让他们的自我价值得以实现。（本文未完，请继续关注《侯明亮童趣管理“非常道”》）