2008年金融危机以来，科技图书赖以实现市场份额的品种数量优势日趋弱化，市场空间不断被压缩，销售码洋和销售利润逐年下降，科技出版社和科技图书发行进入了“寒冬”期，其中，中小科技出版社的市场状况尤其艰难，尴尬的市场处境和弱势的市场地位已经成为了中小科技出版社今后生存发展的常态。这对中小科技出版社的图书发行工作提出了更高的要求。为此，本文从营销布局、考核机制、渠道建设、注重服务和提高能力等五个方面提出了建议意见。


    科技图书销售进入“寒冬”期，始于2008年的金融危机，至今已经4年多。4年来，从事科技图书零售或批发的民营渠道基本销声匿迹，新华系统大中型实体书店的科技图书柜台面积逐年压缩，数家较大规模的馆配商进入低潮或发生变动，靠品种数量占据一定市场份额并与读者见面的机会已经愈发渺茫，科技图书的发行模式悄然发生了很大的变化，科技图书零售市场每年以百分之十几的速率下滑已成为难以挽回的事实；此外，每年都有科技大社涉足或拓展其他出版领域，电商间的竞争无时无刻不在侵蚀出版社的利润和市场空间，实体经济有所弱化的苗头已经显现，实体经济、工业和制造业等实业之“心”日渐冷却，预示着科技图书的发行进入了真正的“寒冬”期，用举步维艰来形容一点也不为过。

    如何立足于图书市场和发行模式的变化，有效地做好科技图书发行工作，为出版社的生存和发展提供支撑，是值得思考和总结的问题。

    一、以稳健的核心业务为根基调整布局是有效发行的组织保障。

    有学者称，营销的实质就“布局”。具体到发行工作，营销布局就是指把“图书、渠道、品牌形象、销售团队、服务支持”等诸多因素策略性、统筹性地组织起来，使其为销售最大化服务。科技图书适于销售的市场类型主要有零售、馆配和教材，而渠道在这三个目标市场的作用既有重合、又有区分，发行部门单纯按片区管理的内部结构由于存在重视回款码洋、轻视信息流、忽视渠道差异等不足，无法满足当前市场竞争的需要。调整营销布局，为有效发行提供组织保障，势在必行。

    调整营销布局，首先要依据本社发展战略和图书产品的现实市场表现和未来发展预期，对零售、馆配和教材三个目标市场进行排序，确定核心业务。2008年科技图书市场销售骤然下滑以来，许多出版社坚信实现持续增长的要诀在于围绕核心业务进行扩张，持续加大对核心业务的人员投入和资金投入，取得了持久的效果，既证明了核心业务的重要性，也证明了布局性倾斜的重要性。

    调整营销布局，要依据目标市场的竞争特点、要求，从分工合理、重点倾斜、条块结合的布局要求出发，积极调整发行部门的内部机构和岗位设置。如增置馆配服务部、教材推广部等内部小机构，或聘任渠道总监、馆配专员等岗位，就是比较普遍的做法。这种做法，既可沿习片区化管理的模式，又能从出版领域管理的角度对目标市场进行梳理，在提高目标市场竞争力的同时，促进了重点出版领域和核心业务的持续增长。

    调整营销布局，要围绕核心产品、核心人员和核心岗位来实施，特别是要注重发挥核心人员和核心岗位的创造性。只有在合理的营销布局之下，轻重前后大小主次才得以协调开，每个人员、每个岗位才能够更为清晰地了解自身的定位和价值，发行部门作为整体性组织其作用才得以更好的发挥。

    二、稳定而又连续的考核机制是实现增长的机制保证。

    加强考核对于经营性单位的重要性不言而喻，各社对发行部门的考核都非常重视，方式方法也多种多样。比如有绩效考核、承包管理和阶梯奖励等很多方法，考核的指标既有回款、发货等硬性指标，也有退货率、发货有效性、账期等软性指标，其实质都是在寻求对发行部门的最大刺激，激励其完成任务，超额越多越好。但在中小社，考核的机制作用却不甚突出。究其原因，根源在于中小出版社受市场或偶然因素影响大，任务指标不好把控，此外还要考虑编辑与发行的平衡，要考虑年度总体效益情况，奖励与业绩的挂钩就打了折扣。从员工的角度看，员工会认为奖励的多少是平衡的结果而不是凭业绩实打实干出来的，更有甚者，会认为出版社定的任务不合理，干好干坏到年底可能都差不多。这可能是中小出版社普遍存在的问题。

    由于任何考核办法都有缺点，都需要一定的适应期，所以，坚持考核办法的稳定性和连续性、提高比例系数的吻合度格外重要。首先，中小出版社面临的不稳定、不确定因素本身就很多，如果考核办法经常变更或调整，既不稳定，也不连续，其权威性自然大打折扣，挖掘潜力、刺激业务增长的作用必然会消失。而保持考核办法的稳定性和连续性，实质上是坚持了考核与奖励的基本取向不变，激励作用相应地会持续发挥。其次，在人人吃透考核办法的基础上，要努力让年初的系数、比例尽可能接近年底的结果，可以用一年、两年甚至三年的数据反复测算，力求形成大致的一个规律，坚持两三年，系数、比例就会接近实际，奖励和业绩的关联度自然而然就提高了。

    另外，在中小出版社，由于辅助人员数量少、职责交叉多，岗位差别或考核差别的模糊弱化了考核的作用。可行的做法是，细化岗位的职责，区分关联的绩效，如业务助理与片区挂钩、馆配服务人员与馆配经销商业务挂钩、其他人员与整体任务挂钩，与关联业务的紧密程度得到提高的同时，考核的机制作用也会显现。

    三、拥有小有气候、稳妥可靠的渠道是开展营销的平台基础。

    据专家分析，改革开放以来，图书行业的竞争大致经历了3个阶段，即70年代末期到90年代初期的品种竞争时期、90年代初期到90年代后期的市场竞争时期和新世纪以来个性化竞争时期。其中，渠道为王的概念在90年代市场竞争阶段提出，大社强社的市场地位也在90年代确立。进入新世纪后，大社竞相建设垂直渠道，资本堆砌的网络渠道渐成规模，新华系统陆续实施连锁经营，民营渠道经历洗牌再争先，终于，渠道毫不犹豫地呈现了出多样化的特点。但是，渠道愈是多样化，中小出版社、特别是中小科技社受大社和渠道倾轧的感受就愈发强烈，在夹缝中寻求生存与发展空间就愈发艰难。“小社没渠道”就是最为真实的写照。但是，在没有强大系统渠道的情况下，中小出版社根本离不开常规渠道。因此，中小出版社需要有保障的渠道，需要能够紧密合作的渠道。

    渠道至关重要，整合渠道则要付出代价。期间，可能会有业务下滑，可能会有坏账损失，可能会有与经销商的利益重新分配，还可能会有来自外部的抵制和来自内部的杂音。出版社领导应该认识到，整合渠道不是一个简单的业务行为，而是提高产品与渠道配合度甚至重塑或调整出版理念的过程，从主管部门到社长、到总编、再到事业部主任，如果都是同一个声音，渠道整合就不难。近年来，随着经济社会的发展，科技改变生活已经深入人心，任何科技领域的图书都有可能被摆上百姓的书桌，所以，中小科技社同大社一样都尝到了与渠道合作的甜头，并有意识地寻求更多的合作。这既是渠道整合的动力，也是规范渠道的需要，做得好就能够抓住渠道提供的机遇，进而用足渠道。

    整合渠道，要循序渐进。一是有条件的片区或某类型的渠道先做，逐步推进；二是积极配合新华系统的连锁；三是部分地区授权区域代理，让渠道去整合渠道；四是运用享受优惠折扣待遇和提高信用额度等级等手段激励渠道；五是通过给予信息服务、开展营销活动、提高拜访频度和层级等方法支持渠道；六是平衡网络渠道，避免出现“一家独大”的不利局面；七是“割肉”也要放弃不良经销商。渠道整合不是一朝一夕之功，不能急于求成，但坚持整合和规范，必然会培育出稳定增长的核心客户，提升客户关系，改善渠道环境，取得坏账比例下降、有效发行提高的效果。

    四、结合内容、提高服务质量是搞活营销的内容实质。

    营销就是服务，不少企业家说过类似的话。针对出版业，近来国外也出现了“出版业到底是服务业还是制造业”的争鸣。因此，无论出版社的总体战略是内容提供商还是服务提供商，只有做好服务才能做好营销是毋庸置疑的。

    服务作为一种营销组合要素，引起人们的重视是在上世纪80年代后期。当时，由于科学技术的进步和生产力的提高，产业升级和专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大；另一方面，市场转向买方市场，消费者的消费需求逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。由此，出版社提供的服务，既要满足流通环节或中间商的需要，又要满足终端用户（如读者、教材的授课老师甚至政府）的需要。对于中小科技社来讲，诸多服务需求中，排在第一位的，肯定是本系统、本专业，其次是流通环节，终端读者往往排在最后。这一排序是与一些市场属性较强出版社的服务排序是有差别的，这一差别映衬了中小科技社面临的尴尬，也容易引导中小科技社走入误区：把本系统的服务工作做好就行。其实不然，不同的服务需要由不同的人员或部门来提供。发行部门有自身应该提供的服务，如新书信息、分销建议、业务培训等，编辑部门也有自身应该提供的服务，如上架建议、书评推广、活动支持等。很多出版社因为这样那样的原因，无法做到服务的有形化、标准化、差异化，其原因一是在于中小科技社对编辑部门和发行部门在服务方面的要求低甚至无要求，二是在于服务与内容有脱节，感觉无从着力。结合内容去开展服务方面有许多工作可做。比如应当鼓励更多的编辑和发行人员到科研一线去，或调研，或研讨，或协助整理科研成果，或指导帮助论文写作，等等。通过有内容的服务，带动编辑与作者之间、发行人员和终端用户之间的关联互动，引发科研部门或单位对出版工作的重视。

    对于中小科技社来讲，还需要格外编辑与发行间的内部服务不顺畅的问题。一方面是市场的纽带作用在中小科技社不够突出，另一方面是专业图书的内容一目了然，装帧设计等要素基本框定，不需要双方过多沟通。长此以往，不仅沟通不畅，矛盾反而更加突出。编辑与发行到底是仇家还是兄弟？在社内可能是仇家，但在面对市场时则必须结成兄弟。因此，要解开这个结，最好是从服务需要的角度，用外部市场的力量来推动。

    五、注重意识素质、提升业务能力是拓展营销的必然要求。

    就当前市场态势看，在数字阅读压力之下，各渠道为了锁定读者纷纷以各种方式最大限度地满足读者阅读及阅读环境与服务的需求，服务成本在不断提高，并转嫁到出版社。科技出版物本身销量有限，在既没有多少提高定价的空间、不让利又无法实现销售的情况下，中小科技社的处境非常尴尬。更为严峻的是，这一尴尬境地可能就是中小科技社今后生存发展的常态。为此，发行人员应格外重视意识、能力的提高：

    一是要有嫁接的意识和能力。中小科技社在营销上几乎不需要创新，能把其他社一些好的做法，灵活、有效地嫁接到本社就是成功。

    二是快速复制的意识和能力。一个活动、一个做法如果搞得好，就应当迅速地在其他片区或客户那里进行复制，每成功复制一次就多一份收获。

    三是要有从内容来处寻找销路的意识和能力。专业图书、特别是科技图书，其作者和读者甚至都有可能来自于同一单位，要努力试着从专业的角度分析潜在读者对象群体并尝试销售。

    四是要有苛求印数尽可能准的意识和能力。达到科技专著层面的图书，其读者群基本是有数的，在销量不能增加的情况下，估准印数、减少浪费非常重要。

    中小科技出版社的存在既是历史的现实，也是未来的需要。中小科技出版社的发行工作在整体经营战略统领之下，通过调整布局、搞活机制、提高能力，一定会重新绽放光彩。