苏拾平  台湾资深出版人

    •毕业于台湾大学经济系。曾任台湾城邦出版集团总经理、副董事长，现任大雁文化事业股份有限公司董事长。
    •1980年代投身出版界，有丰富出版经营经验，长期关注文化创意产业。
    •曾任远流出版副总编辑，创立麦田出版。为城邦出版集团创立者之一，并出任首任总经理及副董事长。
    •2006年成立大雁出版基地。打造出一个不同于普通市场运作流程的全新运营模式，并取得了不俗的成绩。
    •苏拾平近年在中国大陆、台湾、香港、新加坡、马来西亚等地开设多种出版专业高端培训及主题演讲，在台湾被称为出版培训第一人，经他培训过的出版同行遍及整个华文出版界。
    •作品：《文化创意产业的思考技术》《书业管道的十个走向》等。

    从观察张望、扣问猜想到练习试答
    专业：在未知与不确定中找到出路的能力与能耐

    •书本

     电子书与纸本将形成一种两样，不替代而互补，一起分担印前成本，一同纳入盈利模式，纸本仍是主流。

     信息、系统、影音、游戏、动漫、教学往在线走，部落格、网志、脸书更像传媒，书还是书，是一个创作、故事、主题的完整呈现。

     为了珍藏保留，纸本未必更手工艺，重制重编就能在每个当下重现。

     电子书定价约为纸本六成，在哪个平台买卖用什么阅读器都可以，当每月有百种新书可选时，电子书占比就此起涨，美国成长迅速，华文世界在五年内很难占到5%。

    •出版

    出版不只与信息传播分家，公共性发布性同时淡出，愈来愈像书业，令文化人若有所失；杂志、报纸则更接近网络事业。

    出版数字化是一场已近完成的宁静革命；远距或云端，文字或数据，在家或在场，内建或外包，只要愿意，何难之有？POD完成了多元及个人出版的理想，PDF则奠下了开放连结的基础。更数字化效益有限。

    数字出版看似机会无限，其实只有电子书业，其余比较像他业。

    显然，出版业的定位不是内容供货商〈Content Provider〉，而是内容加值业〈Content Editor〉；所以，出版经营的核心仍在于内容或编辑的独特与不可取代；出版竞争的真谛还在于脱颖而出；2000册还是出书基本门坎还是理想指标。

    •阅读

    如果叫阅读太沉重，不妨以「看书」暂代吧！上网是浏览，是搜寻，不是看书；但时间与机会被分心了，看书与买书的习惯也因而改变了。专心与专程少了，顺便与随兴多了。

    我上网，故我在。选择选项多了，又自觉见多识广，就更放心自在；虽然更不知道有哪些书可读，却没了信息焦虑，该读非读不可的书少了，想看才买书。

    所以，读者看似可以更主动，更不容易被推荐被促销，其实往往更被动更路径依赖，更受大众传媒的影响。

    所以，读者只是消费者的分身，看书更业余，买书更随机，没看过的都是新书，每一代都可以新读；深读续读重读更少见，是的，我们将无法站在巨人的肩膀上。所以，大众畅销书更商业化，但经典长销也愈来愈可以重来。

    •编辑

    编辑势必成为团队任务的发动者，并终究是业绩成败的承担者，其它同事只能卖力配合演出。因而，编辑工作的四大项：选题、编务、书名、成本，在难易在比重在次序上，都将有所不同。

    选对题胜过编好书，但读者没有线索难捉摸，作家难适应又难伺候；再也无法只从畅销类找书，得想尽办法从每类找畅销书，况且，没人能为下一轮畅销写下公式。

    把书编好的工具技能愈来愈多元好样，连外包都能搞定。

    若无传媒名家加持，定书名就要能瞬间看穿人心，当下说出读者难以拒绝的诱因，但新招也很快变老套。

    控制成本的目的在争取更高的毛利空间，提高定价或印量是制造假象，能预期有把握销售的数量才是真道理。

    •品牌

    忠诚度、认同感与对利基品牌的信赖期待正在快速退却，只剩大品牌还拥有知名度；网店的放送格式强化了品牌辨识度，任选加购项目促销手法也带来品牌效应，却不知不觉有了品牌规模门坎。

    在经销通路上，新品太多单书销售不确定，品牌畅销印象成了进货指标，甚至成了进入障碍；小品牌更处劣势，新品牌想采奇袭、游击战进场的机会也被挤压；也因此，有信誉的BtoB品牌或者大品牌兼营BtoB，反而有发展空间。

    品牌价值的经营核心仍在于能再版能重来的书目累积。

    •经销

    上下游直接联系愈来愈容易，但有些直接往来也愈来愈不可能。

    两头集散功能消失，中介角色不再，总经销进退两难，月结制与保留款不合时宜终究得改弦易辙。

    当供过于求长期化，以销售为结帐付款基础，以服务取代发行，以佣金取代折扣差，专业经销商势必往两端走：往上游前端服务出版社，譬如时报、高宝为中小品牌经销；或者往下游终端服务通路或读者，譬如飞鸿服务特殊通路，新台、唐码﹝北京﹞服务大型量贩超市，高见服务便利超商，绿竹林、威信服务地区独立书店，金宝服务图书馆通路…..等。

    •通路

    三个相对论：其一，虚拟v.s.实体；其二，书店v.s.非书店；其三，发行v.s.销售。

    网络书店左右逢源，继续成长，又势必能卖电子书，台湾应该还有另一家跨过门坎的发展空间；实体书店进退失据，人潮减少，独立书店特色书店得另找支撑，连锁书店维持规模不易。

    书店不分网上地面，除传统文具外，都可以兼卖加卖其它类零售商品；而非书店不分网上地面，只要人潮够多或连锁有规模，都可能开辟专区专架卖书。

    只要仍靠发行每一种书都进货都陈列的通路占比愈来愈小，因考虑销售对象或依销售结果而选品种进货的通路占比愈来愈高。

    •平台

    躁动期过后，集团板块形成，水平或垂直整合，购并或战略结盟，彷佛搭建了平台就大势底定，其实跨入异业或异业跨入都不容易成功。

    外行业外看热闹，内行业内看门道。平台口号太空泛，终究要细究有没有精准营运机制及成熟营运指标的套路在支撑。尤其，要在数据情报与网络环境下。

    营运机制，从财会收支认列请付款经进销存退对结帐到及时资产负债损益报表，对外联机对内连结无缝接轨，合理合适，太多断点与手调人为表示还没到位。

    营运指标，不为汇整向上对外表功交代，不是管理工具，而是为了能衡量实况了解进展，譬如新书周销速报、毛利50%、网店占比….等。

    开始彻底做的还太少，不愿、不能、不必的还太多。

    特别提醒，推动ERP交差了事是行不通的。

    •两岸

    走进来，可能只是务虚或误会。购倂还于法无据，买了又不会经营，参股更插不上手；新设，资金再雄厚，处境和新品牌没两样，新经典与八旗无异，繁简版本互换出书，同一位总编辑都不一定做得好。

    大陆书业转企改制截弯取直，国营购并民营大行其道，台海合作并非务实优先选项；台湾在选题、编辑上的优势，要实际到大陆主导营运才能显现价值，但与民营合作太权宜，与国营合资难对等。

    所以，布局未来，主动权在对岸，大陆自有步伐，未必要纳入台湾；下一轮书业联赛，我们可能连派队参加的机会都不大。得再想想。

    只剩向台湾优秀出版人个别挖角招募，佣兵跨海打工将络绎不绝。老板别来。

    之前已频繁的版权交易与繁简书进出口仍将继续。

    •大雁

    为了支撑成熟编辑人独当一面经营中小品牌，基地建立了机制统筹营运提供开放性服务。

    五年来，内设的如果、橡实、原点、大写四社，外连的大是、漫游者两家，都以亮眼成绩证明活下去的本事。基地第一阶段任务已经在摸索中完成，个人也得以找到守望岗位自我就业继续出版生涯。所幸，检查我们的系统配套，应该还能适应各方各面的未来走向。

    下一个阶段，除了继续找编辑人设品牌出些我所不能了解的书，大雁想再做几件事：

    置产买基地，走下去。
    满五年品牌独立法人，编辑人入股。
    设品牌，提供个人出版服务。
    设部门，提供中小品牌经销服务。
    进大陆，为大雁图书找到操演模式。

    希望这几件事，今年都能付诸行动。