A1:您如何看待网络书店迅速发展给出版机构带来的挑战、威胁、趋势和机会？
我认为，目前实体书店与网络书店的市场销量存在着此消彼长的现象，而没有形成一种良性的竞争和互动，现在无论从民营渠道也好，从国有渠道也罢，总的来说实体店图书的销量是下滑的。实际上，站在出版社角度甚至出版业界的角度，都是希望这两种渠道均实现稳定的增长。当前的现状，反映了存量资源（动销品种以及目标读者）的转移甚至下滑；不是让增量市场（动销品种的增量以及潜在读者）通过不同的渠道分销手段，或根据读者对不同渠道的消费偏好，实现总体销量的增长。
现在网店购物比较方便快捷，还能货比三家，而门店逐渐退化成了网店的实物展示窗口，这种趋势是很可怕的。有些国有渠道的门店有自己的生存方式，比如销售文化相关产品，但对于出版社来讲，除了个别品种，我们的大部分品种这两年并没有实现快速增长，总销量并没有实现多大增长，只不过把左口袋的东西放进了右口袋。
出版社希望行业主管及相关部门能够通过切实有效的行业指导和监督，或者说是一些更成熟的监管经营方式，来规范一下国内尚在培育和发展的一般图书市场，避免出现之前其他商品销售市场全部放开后曾经出现过的诸多棘手问题，从而最终影响到出版产业本身的持续健康的发展。而出版单位自身也应该从产品、从营销方式等方面考虑对这两个不同渠道进行细分，从选题研发、编辑生产、宣传营销等环节去转型、去适应。因此，我们还是希望这两种主要的渠道能够并驾齐驱，按照他们自身的规律和轨道去健康良性的发展。
这两年零售市场最活跃的就是网店，经过扩张式的爆发型增长阶段，带动了快递和相关行业的发展。随着原有类别的适销产品过度开发以及网络消费读者的逐渐成熟，今后几年网络电商的发展会有所放缓，而转为竞争性增长。中国诸多商品的消费市场其增长都是先快速增长，然后逐渐地过渡到了一个平稳期，这也是发展中的市场经济国家的普遍现象。网络购物的消费者一旦习惯了网购方式，就会失去原有的新鲜感。开始阶段，消费者多少也有一种“蛮好玩的”心理，在网上浏览甚至鼠标“秒杀”的方式挺有意思，且国人大多都有从众的心理，觉得坐在家里就可以把书拿到手，于是网购便火起来了。
网店快速发展带来的市场机遇：首先是产品方面的，出版业需要转型，传统的出版业也需要针对网店销售的集中度高的特点作相应调整。对于那些集中度高的，适合在网店销售的产品，从选题、包装，直到销售和促销模式，出版社应该有专门研究予以针对性的开发。过去，出版社只需考虑读者喜欢就行，现在还要考虑放在网店上适不适合卖，可能这样的封面、这类选题放在网店就特别好销，于是，我们现在很多产品直接就是针对网店销售而研发的。网店确定订单，我们就敢印，网店无订单，我们就知道这类产品至少是不太适合网销的，因此，我觉得出版单位针对性地研发图书，会使某一类或某一版块的产品获得较大较多的市场份额以及增长机遇。
再者，我认为，网店有类似淘宝店的特性，有一些“短版书”或着“断版书”在门店不易找，从市场潜力来看，这类书单位销量又有限，出版社的自办发行也保证不了门店的铺货和该地域的目标客户群是否恰好能够匹配。对此，网店应该发挥它应有的优势，作为长尾书来管理。然而，做长尾书终端市场的经营管理成本较高，从盈利角度，未来网店可能未必会去做这个市场。我认为，随着出版业不断走向成熟，长尾书未来的规模将是非常庞大的，长尾书的存在是一个常态的趋势，当然，长尾书的GDP也是非常客观的。再者，这些年来的畅销书每年的品种越来越集中，不像上世纪末本世纪初时，畅销书的品种数量、规模销量都比现在要大很多。这些跟大家的需求慢慢分散以及多元化大有关系，再加上有些以阅读为其生活方式的读者一旦形成了阅读习惯以后，选书甄别等方面便形成了个性化的选择。总的算起来，长尾书的市场潜力还是蛮大的。总之，这就要看网店未来的战略选择了。
另外，网络销售互动性比较强，其信息数据都是数字化的，非常便于跟出版社进行瞬时沟通，对出版社准确把握不同选题以作出决策有非常大的帮助，比如上什么产品的决策，印量的决策，装帧设计的决策，还有营销的决策，方方面面的考量。网络书店作为一种新兴业态，也会给出版社带来更多的空间，在产品和选题上互动。选书不像选其他商品，出版的产品和图书本身的个性化是很强的。一本书就是一个产品，它不像其他工业品，可能某一类产品十几个、几十个规格、款式就足够了，然而，即使同一种类的图书（尽管图书也有同质化的东西，但由于知识产权的客观规范），也是完全不同的个性化产品，那么每年的二三十万种新书就是二三十万种产品。供应商和渠道目前都没有细化到这一部分，在这方面市场规划和营销均存在很大的机遇，因为，“为读者找书，为书找读者”是这个行业独具特色的不变主题。
可以开诚布公地说，网络书店的蓬勃发展，虽然给出版社带来了很大的机遇，但是也有不利影响和隐忧。因为，任何一个产业良性发展都不应该使某些企业集团形成垄断，也就是不能一家独大。行业监管部门应该对目前的状况采取一些有效措施，否则，等到一家独大时，再拆分他们即困难也被动。形成垄断的过程，就是对整个出版行业都会产生巨大震动的过程，尽管这个过程，可能会使这个行业实现突进性的快速增长，而一旦形成垄断，但更可能会对这个行业以毁灭性的打击甚至促其快速地死掉。出版单位更愿意看到的是供销双方彼此的一种良性增长，网店和实体店各自发展强大自己渠道擅长的那一部分经营模式。我认为，行业监管部门有责任做好宏观调控这件事情，不能光看少数个体的“涨”，光看它一路飘红，而更应看到单一现象对这个产业及产业链中的每一个环节可持续发展的未来影响，任何产业的科学发展都需要按照经济规律一步一步地实现。不能把原有的沃土一次掘净了，否则以后不长庄稼不长苗了就麻烦了。我国的出版产业仍然需要有一个扶植、培育、成长、强大的循序渐进的过程。所以，对于出版单位来讲，还是希望在市场快速发展的同时配合强有力的行业的科学管理和监控。
A2:贵公司网店销售业务状况及增长趋势如何？
我社网店销售占公司整体销售的25%，近年来呈持续增长态势。这个比重已经很大了，有四分之一的市场份额。目前规模较大的网店主要就那么三家，而全国的分销渠道近千家，包括一些民营的机构。
自从网络书店成立开始，不管当当也好，京东也好，我们都算是“骨灰级”客户了，这几年发展速度更是突飞猛进。2011年我社网店销售规模接近500万码洋。近三年每年有将近20%的增长。
我社与三家大型网上书店合作都很密切，其中以当当网的销售最为突出，当当网作为最知名的三大网上书店之一，具有更好的宣传效果和更多的大众普及率，在众多读者中有相当的知名度和口碑。天津人民出版社，是一家传统出版社，品牌产品主要针对专业读者，单个品种的平均销量不是很大，但每年的品种很多，所以前些年在网店上的销量也不是很大。这两年，我们调整了出书的结构，成立了专门的大众类图书编辑室，这几年品种增加得也比较快，当当网上年销量过万的早已不止一两个品种了，出现了成规模城板块的趋势，而且现在它的结算也很及时，资金流充畅，当当网发展得非常快。
相对于实体书店，网店销售具有更强的时效性，更体贴的服务，更多的选择性，对比实体店相对被动式的销售，网店销售方法更能赢得读者的青睐。最重要的是，网店上的书的市场反应得特别快，书上架以后马上就能有反应，而实体店还要往下分，有时候在陈列方式、码放位置方面的不佳、不当或不及时，都会影响目标读者的选择和购买机会。网店则可以根据你的品种，专门做重点陈列，而且电子页面不像实体店面受空间的局限，由于它是虚拟的空间，从某种意义上来讲是无限大的，可以采取各种方式来占据最好的页面，给目标读者提供相关详尽的产品信息。
A3:网店销售业务人员配备和组织结构调整上，做过哪些工作？
我社的图书销售主要分主渠道（新华书店），二渠道（民营），以及网店销售三部分。
网店销售，我们有专门的业务人员负责，截至目前，还没有成立专门的营销部门。过去一个业务员负责整个北京片区，现在北京片区的网店渠道就有一个专门业务员负责，地面店交给其他业务员负责，负责网店的业务员另管的其他省份都是非重点片区，每年就是常规化的发货结算，大概一年添一到两次货，其工作量和牵扯精力和网店比几乎是可以忽略不计的。当然，现在本社的发行中心的业务规划仍在调整过程中，随着网店销售量的增长，以后会考虑专门独立出来，这必将是一个趋势，这还和我们未来的产品规划有关系，生产制作方面也会据此进行一些相应的调整。
A4:贵公司针对网店业务的发展，对业务流程做了哪些调整？
网店销售在图书品种的选品、供应上要求的更加细化严格，在销售方式和营销活动上更多样化。网店在选品种方面，连样张都要看一看，非常严格，而且有时候能不能主推，有几道销量门槛等各方面的要求还是挺多的。而且它的营销成本要比地面店成本低得多，所以销售方式和营销方式就需要多样化。我们需要了解这些，跟网店沟通。这也给出版社包括业务员提出了一个新的要求。
我社从最初对网店的粗放式供应，到近几年的销售过程中，逐步将对网店的业务做细、做全，对网店的销售品种更有针对性。过去，无论从网络销售还是从供货方面，对我们来讲，网店就是一个客户，就是一普通客户。后来，变成一个相对大一点儿的客户。现在变成了一个主要渠道来经营它了，相当于一个重点片区，甚至比一个重点片区来得还厉害。应该说它的分销实力不亚于长三角这些大的片区，甚至比它们还强一些，目前根据我社产品销量的增长在进行针对性的调整。
为此，针对网络销售品种，我社管理结构设计在与其他部门的配合上，编辑部门对图书品种上，和发行部门有更多接触等方面更加重视，有目的的进行相应的调整。在网店活动方面和编辑部门配合得更加紧密。网店的供货时间要求高，对此，物流部门对发行的工作也有给力的支持。
A5:针对网店的市场营销工作是如何开展的？
当有重点书需要推广的时候，我们会先与网店的品类经理进行沟通，针对该书的读者类型、作者知名度、类似品种的历史销售，商定相对的推广营销活动。
例如，我社文学类的图书在网店的销售成绩很好，读者群中有一定知名度，在占据这个优势的情况下，我们已经从图书选题开始有针对性地对这类书籍投入更多的支持，保持好此类图书的质量，并为读者贡献更多的好书。其中，类型小说是我社的畅销品种，我社官场文学小说《中国式秘书》，销得相当得好；还有职场小说，在《杜拉拉升职记》热销那会儿，我社推出了一本《了不起的小助理》，也是近三万册的销量。另外，还有一些青春类读物，针对16岁到25岁的读者，小说、散文还有其他体裁的读物，销售已渐成规模。总的来说，我们出版的一般图书主攻两个方向，一个是针对某一类别的目标客户，一个是针对目标客户某一年龄段，市场成效明显。
重点书的销售会采取网站的封面推荐，网络页面的滚动广告，以及页面资源的分配等活动方式。在这几年的销售过程中，我们觉得网站的页面分类以及资源分配方面对促进图书的销售提高相当有效。为了争取网店对我们图书更好的销售，我们会在图书内容推荐文字的编写，页面封面的辅助宣传，图书品种的供货折扣方面给予相对的支持配合。对于重点图书，我们不是一次性的奖励折扣，采取的是“阶梯折扣” 奖励，不同的阶梯不同的折扣。这样做，一是使我们这类并非主打畅销书的社科类出版社保持相对的利润空间，也鼓励网店通过有效地促销手段增加其销售和利润；另一方面，也是非常关键的，确保在本社图书在促销期间，控制由于折扣差而产生渠道间的串货和覆盖现象的发生，而最终伤害分销商和出版社双方的利益。这个问题，目前来讲不是我一家出版社遇到的问题，是整个这个行业需要思考的问题。就好像，一个健康的正常人不能把几年后的饭一朝都吃掉。对于网店而言，他可以选择卖书，也可以不卖书；可以选择卖这家社的书，也可以选择那家社的。而图书却是每一个出版社的核心竞争力之一，出版社主营就是做书、卖书。
对于网店销售数据，我们也都会定期的进行分析，一般是要为了品种及单品的管理和精准化营销提供依据。对于业务员来说，针对本社图书数据查缺补漏，根据销售趋势制定销售计划，跟踪重点门类或单品，制定营销策略以持续提升销售额；部门主管会根据品类纵横比较分析数据，评价某时间段此类图书销售趋势，与上游的编辑部门沟通，为优化选题论证提供佐证。
A6:您认为要做好网店的销售和营销，需要做好哪些关键工作?
我认为，头脑灵活、勤奋学习的业务人员比较适合做网店销售。具体要求：首先，责任心得强，盯得住，心得细，沟通能力要比较强，头脑灵活，死板了不行，因为网店销量很大，时时会有一些潜在的商机，一线的业务员应该具备这方面的敏感度，要及时跟上游的编辑互动，我觉得这些方面都很重要。再者，由于网店已经具备了对某一类产品进行包销或者是产生一定销量的能力，不像其他的一些分销渠道，因此，我觉得对于业务员的要求要有差别，敏感度高是一方面，更重要是具有针对性搜集和过滤信息数据的能力。第三，对电脑和电子商务这方面得非常精通，能从容应对，这方面如果做不好的话，客户和市场的很多基本要求就达不到。
网店销售工作中最关键的节点就是最大限度争取优质页面资源，做好数据维护和跟进，物流配送得非常给力，管理和考核也得跟上力度。另外，我觉得还有一个节点是第一时间能够了解到社里新上市的图书的信息，反应必须得快，业务员必须对本社的出版及相关信息非常之了解。一旦最佳时间错过，产品销售的最佳时机可能就没了。
负责网店的业务人员要和网店保持有效沟通，掌握灵活、主动、有激情的沟通技巧，能把握关键的动态信息，传递给网店采购经理的能量是对本社重点图书的熟知、信心和热情。有效的沟通，首先需要业务员要做到积极主动，头脑灵活；另外，我觉得很重要的是性格，招聘时片区经理时，我们一般会考虑业务员本身的性格特点，他必须适合这类渠道的人或者是这类渠道特点的性格，我始终认为：性格本身是一个人的源动力或生产力所在，是一种无法复制、不可替代的动因。他能不能跟采购经理互相产生好感，互相信任，人家愿意去跟他透露沟通一些信息，或者帮他去推进图书，而这些生产力是靠制度、靠产品或者靠激励机制等这些刚性的东西所无法实现的，有些商机要靠业务人员本身，业务员特别善于和别人打交道或赢取别人对他的信任，这是很重要。这类业务经理，需要既要年轻活力，同时还要有非常丰富的沟通技巧，人选兼备两者的挺难，不容易找。有激情的往往没有沟通的经验，他可能在沟通上有激情、有热情，但经验不丰富：但是，人到了经验丰富的阶段，可能就有些儿懈怠，激情会慢慢削弱。所以说性格我是非常看重的，做业务，很多东西不是程式化的，这是我个人这些年从事和分管经营工作的一点点体会。
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