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2018年03月01日 来源:二十一世纪出版社集团 中文传媒第一发布
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【百道编按】在互联网和新媒体技术不断普及、市场竞争激烈的情况下,二十一世纪出版社从内部管理上下手,启动了人力资源体系的变革——“围绕一个战略,完成两个调研,遵循三个原则”的薪酬体系变革,运行一年多以来,有效提升了企业的管理水平,为引进各类人才创造了有利条件。在下面的这篇文章中,二十一世纪出版社集团有限公司人力资源部关丹为我们详细介绍了他们的薪酬体系变革。
二十一世纪出版社自1985年成立以来,从10万元人民币起步,经过三十多年的发展,于2014年12月1日正式组建二十一世纪出版社集团有限公司,成为中国首家内生裂变而成的少儿出版集团。近年来,公司发展持续提速,品牌影响力不断夯实,行业地位与日俱增,成为了中国少年儿童出版的一张亮丽名片。2015年,二十一世纪出版社市场图书综合市场占有率居全国出版社第十位,少儿社第一。2016年,在国内出版社总体经济规模综合评价排名中,二十一世纪出版社集团位居第39,首次跻身前40名,比上一年前进了8位,并连续四年蝉联国内地方少儿社第一。2017年7月,国家新闻出版广电总局公布的《2016年新闻出版产业分析报告》显示,在少儿类图书出版社总体经济规模排名中,二十一世纪出版社集团跃升至全国少儿出版社之首。这是该社在连续4年蝉联地方少儿出版社第一之后的又一重大进步。同时,据开卷数据统计,二十一世纪出版社集团2016全国少儿图书市场占有率第一,是进入领先出版社前十位当中唯一一家少儿出版社。
“没有成功的企业,只有时代的企业”。欧洲最伟大的管理思想大师查尔斯·汉迪告诉我们,“每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样,当你到了最高峰,志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线,再走第二条路,将是个人和企业能否实现永续(发展)增长的关键。”
近年来,二十一世纪出版社集团发展虽然不断进位赶超,取得了骄人的经营业绩,但在当今互联网和新媒体技术日益普及、少儿出版面临市场竞争加剧、图书精品化、融创化发展成为趋势和少儿出版企业围绕“少儿”进行少儿文化产业转型的要求日益迫切的情况下,能否找到并启动属于自己的“第二曲线”,对于出版社打造百年老店,确保基业长青至关重要。
我们向业务要效益,也要向管理要效益。出版社的领航人张秋林深刻地意识到 “要成为卓越的企业,高效率的内部管理体制是决定因素。要提高劳动生产率就一定要激发员工的积极性、主动性和创造性,改变激励方式,冲破固有思想的束缚,突破利益固化的藩篱,实施内部管理变革。而战略性人力资源管理变革首当其冲。”向内部管理要效益适当其时,通过管理提升,充分挖掘人力资本这一宝藏,人力资源体系改革势在必行。
2016年9月,为响应国家深化国有企业改革、做大做强国有文化企业重要指导精神,认真贯彻落实赵东亮董事长“奋力打造全国领先的现代文化产业集团”的江西出版改革发展总目标的指引下,决定二十一世纪出版社集团能否勇立潮头,奋楫扬帆的企业人力资源战略管理的重要环节——人力资源薪酬体系变革应运而生。
薪酬体系变革之于出版社是拔毛断喙、鹰获重生的核心管理体制的重建,之于出版社员工个人,更是息息相通、重中之重的利益关联。在改革之前,社长张秋林指出,我们要充分准备,不打无准备之仗。二十一世纪出版社集团成立薪酬改革小组,由常务副社长刘凯军同志牵头实施此次薪酬体系改革。薪酬改革前期的筹备工作,始终贯彻“围绕一个战略,完成两个调研,遵循三个原则”方针进行。
(一)围绕一个战略
二十一世纪出版社集团能从偏安一隅的地方小社发展成为中国少儿出版的一艘旗舰,得益于出版社一直秉持的差异化发展战略。出版社利用手中不多的资源打造产品和产品线特色优势,不断扩大出版社品牌影响力和市场号召力,不断积累优秀作者资源,产品占据市场主导地位。自2014年成立集团后,社领导班子审时度势,在继承原有发展优势的基础上,开始主动调整发展战略,出版社从差异化发展战略逐步转变为密集型成长战略。这一战略通过内生裂变多家子分公司,加大细分市场图书产品的开发和销售,以矩阵式的子品牌群,搏击市场,实现更高速的利润增长和竞争优势的聚合,获得了社会效益和经济效益的双丰收。
出版社的发展战略决定了薪酬体系变革的方向和方式,战略性薪酬变革更是如此。它以组织机构调整和岗位优化为基础,以调动全员积极性、主动性和创造性并实现战略目标为目的,以绩效管理为督导手段,需要全盘准备。
(二)完成两个调研
我们通过内部调研进行管理诊断,通过外部调研了解业内有代表性的企业和兄弟单位的薪酬结构、薪酬支付额度、薪酬激励情况等内容,进一步确定出版社薪酬水平,确立薪酬改革步骤,启动薪酬体系变革。
1. 内部调研
采用发放调查问卷和内部访谈相结合的方式,对出版社内部薪酬现状进行全面诊断。访谈对象涵盖全部领导班子成员、所有中层及部分员工代表。访谈内容围绕原工资水平、工资结构、员工工资现状以及期望薪酬水平等内容展开。内部调研使企业员工精准了解了变革内容、降低了员工的抵触情绪,化解了变革阻力,减少了变革所带来的不确定性。
2. 外部调研
采用同业调查方式,选取产值规模、人员规模和业务模式与出版社相近且进行过薪酬改革的企业进行调研。我们前期走访了中国少年儿童出版总社和省内几家兄弟出版社了解情况,同时通过咨询公司了解了出版行业在不同地区的薪酬水平、部分出版机构的薪酬改革实施效果和改革对相应出版机构后续发展的推动作用和员工满意度等问题,进一步提升了薪酬改革外部调研的可信度和相关数据比对的准确性。
(三)遵循三个原则
即遵循薪酬体系的激励作用原则、内部一致性原则和总额控制原则。激励作用原则:图书发行和编辑等业务部门采用高浮动工资和低固定工资,职能部门采用高固定工资和低浮动工资的薪酬发放模式,根据工作性质进行不同层面的薪酬激励;内部一致性原则:不但考虑到所有员工的薪酬套档标准一致,还要关注薪酬的历史延续性,尊重历史贡献,提倡按劳取酬,多劳多得;总额控制原则:薪酬改革既要注重“增量”部分,让每个员工都享受到出版社改革发展的红利,又不突破上级下达的薪酬总额预算。
(一)系统分析岗位职能
通过向全员发放调查问卷、访谈经营管理人员及员工代表、开展讨论会等形式,彻底缕清各岗位的中心职责、工作内容、工作量、责任与权限、价值贡献等,将所有岗位划分为决策、管理、专业技术、职能、工勤等五大岗位序列,并重新梳理部门目标职责和岗位工作内容,重新完善岗位说明书。
(二)客观评估岗位价值
二十一世纪出版社集团借鉴了世界500强企业常用的较为成熟的海氏岗位评估法和美世国际职位评估法,结合企业实际,筛选了与出版社匹配度较高的评估因素和评估维度纳入体系。从岗位价值链的“投入、过程和产出”出发,将所有岗位按照工作责任、岗位权限、岗位贡献、工作复杂程度等维度进行分类,并赋予每个评估维度相应分值,计算各岗位价值最终得分,按照各岗位得分排列,形成岗位价值矩阵图。这种做法很好地解决了岗位付薪的内部公平性问题,充分体现了对岗不对人(只评估岗位本身的性质与工作内容,不考虑现有任职人的情况)、岗位的相对价值科学衡量(充分考虑各岗位的异同有对比地进行评估)、岗位实际贡献(仅考虑各岗位对本出版社的贡献,不以其他企业该岗位的收入情况为标准确定本出版社的该岗位价值)和岗位评价系统化(以出版社所有岗位为整体,合理划分岗位职级,系统评价,而非零散评价)。
(三)充分评估员工能力
赵东亮董事长来我社视察时指出,“薪酬体系变革不但要尊重员工过往的历史贡献,更看重员工未来的价值贡献。”二十一世纪出版社集团给员工定薪时,除了考虑了工龄这一历史因素外,还加入了职称、学历、工作能力等评估因素,特别是“工作能力评估”项占比最大。这种方式有效地确立了“兼顾历史,注重未来“的价值贡献导向,为改革的成功推行筑牢了基础。
(四)科学设计薪酬体系
一是优化薪酬结构。合并原基本工资和职务工资项目,整合各类补贴,在原工资构成基础上增加季度考核工资;
二是合理设置薪级薪档。增加中层及基层员工薪级数量和档位数量,科学测算各薪级增长幅度和各档工资增长额度;
三是重新梳理各岗位固定工资和浮动工资比例。业务部门采用高弹性薪酬模式,提高浮动工资比例,这种激励模式与员工业绩高度挂钩,能更好地实现薪酬的激励效果;职能部门工作可量化程度低,采用高稳定性薪酬模式,浮动工资占比小、固定工资占比大,员工稳定性强,对企业忠诚度高;
四是做好薪酬整体测算。根据综合评估结果,具体斟酌薪级档差,经过前后多稿套档测算,最终形成了科学合理的岗位薪酬测算结果;
五是跟踪反馈。完成了薪酬体系变革及试运行过程中,及时跟踪新薪酬方案实施的效果及分别从整体、部分和个体三个方面收集新薪酬体系实施反馈信息的工作。
跟踪反馈重点考量了:在整体方面,新工资总额是否超过企业年度薪酬预算、人工成本是否在企业可承受的范围内;部分方面,是否出现相同工作内容及复杂程度的岗位,工资出现较大差异的情况;个别方面,原工资收入较高的岗位,新工资套档未能达到原有工资水平的,企业采用“历史保留”的方法来进行逐步消化,既不降低个别老编制员工的工资又做到与新薪酬体系融合。
通过上述五种方式,本次薪酬体系变革,在原工资体系基础上完成了一次薪酬体系重建。
改革后的人力资源薪酬体系,经过2017年一年多的运行,效果已经显现。主要有以下几个方面:
1.形成了科学合理的薪酬体系。规范了岗位设置和岗位层级,设立了一套科学的岗位评估体系,实现了薪酬与职责和贡献对等,依岗定薪、依绩定薪、岗变薪变、多劳多得的薪酬管理方式得以确立。
2.建立了客观而有竞争力的收入分配制度,极大激发了全员工作热情,提高了劳动生产效率。出版社各类岗位薪酬与全国同类企业薪酬水平相比有较大竞争优势,为各类人才的引进创造了有利条件。
3.推动了企业管理水平的提升。薪酬体系改革既借鉴了国际先进的人力资源管理方式,又不唯“外”、不唯“西”,将西方的企业管理经验与中国出版文化企业的特质相结合,真正做到了国际经验本土化和管理实践中国化。
二十一世纪出版社集团薪酬体系变革获得令人满意的效果,与潜移默化的企业文化和内部培训密不可分。二十一世纪出版社集团企业文化的核心是“仁”和“人”,以仁治企,以仁服人。出版社始终以尊重员工为前提,重视培养和开发员工的自主创新能力,对员工从不进行高压式管理,始终遵循“以人为本”的管理方式对员工进行管理。经过多年来“以仁治企”,员工工作的自发性和自主性程度较高,对于出版社来说,“仁治”的管理方式大大降低了管理成本,从另一方面为此次改革提供了良好的实施环境和优沃的发展“土壤”。社长张秋林把每一次全员大会当作宝贵的内部培训机会,多次教导我们:“我们不能满足于目前的成绩,要保持冷静的头脑,时刻要有危机感。这是一个“互联网+”的高竞争时代,出版行业要引入新兴技术,要与新兴媒体融合发展,要跟上时代发展的步伐,才可以勇立潮头甚至引领一个行业的前进。”
杰克·韦尔奇说过:“把握变革,适应变革,变则强,不变则亡,善变就会赢,善变才会赢。” 二十一世纪出版社集团将认真贯彻赵东亮董事长提出的江西出版集团打造“2018管理提升年”的重要部署,不断提升自身管理水平,向管理提升要效益,巩固改革发展成果,为打造全国领先的现代化文化产业集团贡献新的力量。我们将持续管理提升,把二十一世纪出版社集团打造成为“行业有地位、读者有口碑、品牌有影响、产业有规模、发展有后劲、员工有归宿”的“六有企业”,以昂扬奋发的拼搏精神,为中国特色社会主义伟大新时代助力添彩。
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