【百道编按】书店业的转型升级势在必行。在书店业转型升级的过程中，向成功的书店经营者学习，是我们必不可少的功课。朱刚先生在日本东贩株式会社工作20余年，对中国和日本的书店业经营状况非常熟悉。在书店的转型升级中，书店的经营者需要注意哪些细节？诚品、茑屋为何难以复制？方所为何可以复制？无印良品书店在中国的发展前景如何？……对于这一系列问题，朱刚分享了他的思考。

成功书店为何成功，如何模仿，如何学习？为什么在书店升级改造中体现角色重要性的是两个师——一个是会计师，一个是设计师？为什么书店经营者不能被设计师牵着鼻子走？诚品、茑屋为何难以复制？方所为何可以复制？无印良品书店在中国的发展前景如何？日本东贩株式会社海外事业部经理朱刚对这一系列问题给出的答案坦率且令人耳目一新。

书店业的转型升级势在必行。在书店业转型升级的过程中，向成功的书店经营者学习，是我们必不可少的功课。朱刚先生在日本东贩株式会社工作20余年，对中国和日本的书店业经营状况非常熟悉。在第23届BIBF期间，百道网对他进行了采访。

降低损益分歧点是转型升级的重要原因

百道网：您一直在东贩工作，对出版和书店的业务都非常熟悉，日本书店的转型升级是怎么做的？

朱刚：在日本的出版行业里面，定价销售制度是通过法律保证下来的。这样一来，日本的书店经营过程当中所能获得的经营利润是相对固定的。但是随着整个世界传统出版业受到包括数字化产品在内的多渠道的冲击，社会零售资金分流结果使得书店的销售处于连续滑坡和下降的阶段。

书店要维持其经营，必须要保证一定的、合理的利润空间。很多中小型书店在日本的经营基本上已经破了它的损益分歧点，因此出现了倒闭、转型的现象。有资金基础较为大型或连锁的书店为了维持书店主营业的经营，它需要吸收其他商品来维持营业。所以近年来日本的书店出现了复合型的转型经营：从传统的销售图书开始慢慢转型到同时经销其他的商品，如文创用品、日用杂货、咖啡等，有些书店地处郊县，可能利用卖场代销一些农家的蔬菜等来补充它的主营业。根据地区差别或者书店立地位置的情况，书店采取的补充业务的方式不一样，但目标都是在补充主营业失去的那一块，以维持它的书店经营。

在大型的城市如东京、大阪，人口比较密集，经营资源又比较多。在有可能的情况下，会挤出一些空间来经营文创用品、咖啡等复合性的销售。这样可以加强资金流通和改善书店的收益。日本是做得比较好的，国内比较熟悉的大概有纪伊国屋书店、淳久堂书店和位于东京车站附近的八重州图书中心。

日本的书店做其他产品，但它没有放弃或者说没有忘记它的主业。怎么来讲？这些书店扩大品种销售，加速它的资金和商品流通，尽量在它有限的营业面积之内下了很多功夫，使日本的出版产业链还在维持市场的营销，这是日本的做法。

复合型的商品，它的流通形式基本都趋于买断性的单向流通，因此交易条件要优于双向流通的图书，成功的销售会对书店经营中的平均销售利益做出很大的贡献，对降低经营的损益分歧点有很大的奏功。因此成功的转型需要理性和综合性的判断，切忌在没有明确目标和测算的情况下轻易跟风改型。

百道网：如何保证其他商品加入后，书店在一个复合经营的状态下，书店的经营可以更成功？

朱刚：书店需要重视经营中会计师的角色。书店为了谋生存，只能扩展一些其他商品的经营。就拿文创产品来说，文创产品都是些门槛较低的商品，不一定跟文化概念沾边。通过多品种的经营，转型中的书店经营体体质会慢慢得到改善，最终到达一个稳定的点。这个就是经营上所谓的损益分歧点。

损益分歧点简单来说就是合理组合固定费用和变动费比率的关系，通过合理管理实现固定费用的降低，调整销售商品构成和合理物流的实现来制约变动费用，通过复合型的商品销售来提高和稳定它的销售。书店合理地经营本业之外的商品对稳定传统图书的持续销售会有相当大的作用。文创用品的价格相对多样化，它的进货渠道和条件对销售方来说较为有利。因此销售利润率就比较大。在既有的营业环境中营销这类商品，但它的固定费用没有增加，收入却会增加，那么损益分歧点就会降低。这个稳定的点到底什么时候到，现在还看不出来。这里需要会计师的谋划。值得注意的事是，由于避开了传统的进货渠道，如要进入POS系统时，数据的加工和店店铺的管理上会增加管理成本的支出。这一点需要有十分的认识。

百道网：那就是说，您认为书店的转型升级与书店的损益分歧点的存在很密切的关系？

朱刚：当然很密切，从经营方面来讲很关键。因为维持经营有困难才需要转型，如果不清晰地认识分析原有的经营分析数据，盲目地跟风很可能会在伤口上再撒一把盐，结果肯定会很惨。

在经营管理上，任何一个项目都需要有一个损益分歧点。如果长期处于低于损益分歧点的状态，经营最终会陷入负载经营。善于分析经营数据和内容就像外科医生在手术前的诊断，一旦确诊了就需要合理处置。书店经营也是同样。合理处理固定费用和变动费用的关系，就需要从经营角度上加以研究，而不只是单纯地通过装修等手段来改变书店环境以图维持经营。国内的大型国有书店都系国有经营者，对损益分歧点不一定很清楚。在这个情况下，它觉得经营上钱赚得少了，它就会不断开发新的品类，拓展新的业务模块。很少有人会基于逻辑上的考虑，从损益分歧点去考证。

成功的改造应该围绕书业来做

百道网：转型升级之后的书店，一般称为复合书店。这些复合书店要想真正获得成功，您认为最关键的是什么？

朱刚：有几个关键因素应该得到重视。首先要有一个原则。这个原则是要围绕书业为主，要不然就变成百货公司、杂货铺。经营文创产品也好、咖啡也好，都要围绕书业来做。国内做得比较成功的案例有方所、诚品。但诚品模式在国内很难单纯地模仿，方所则较易模仿得到，这是一个比较典型的例子。

在书店经营上比较怕的是，为了维持经营吸纳了其他的商品，反过来很容易把卖书的亮点给迷失掉。经营者一定要清楚：主营业是图书，经销其他类商品是为了提高服务和满足需求而采取的一项辅助措施。

另外，在经营方面，书店为了改善其经营环境，需要有良好的综合性策划。一定要有一个较长远的营运计划，做好可行性研究。如果只追求眼前的短期经济效益，就会在经营上犯偷梁换柱错误，书店的主业销售会迷失方向，这是应该要注意到的问题。

在向复合型书店转型的过程中，书店一定要保持其经营主业。我们应该思考，怎样围绕着卖好书而不是好卖书，在经营过程中有意识地兼带销售一些文创产品，使得书店的转型升级既对营造一个良好的商业环境有一定的作用又符合现代消费趋势。对于每一个想做大型书店或者想做多元型书店的经营者来说，这个问题可能是很重要的。我涉足出版业不是很长，一个书店盈不盈利、靠什么赢利，只要进店看一会走一圈就基本可以判断出经营者性格和理念。现在时兴在咖啡店里放一点书刊来增加点文化气息倒也无妨，可如果书店单纯地模仿那不做也罢，一做会更惨。因为咖啡的销售利润是图书流通利润的翻倍。咖啡店放点以图改善商业环境而来，图书只是作为点缀。而书店是以销售图书为主题，因此需要谨慎对待这一现象，而不一味地引进模仿。

在日本，纪伊国屋书店也好、淳久堂书店也好，那些传统的书店开拓些一些文创商品，兼营咖啡也好，卖其他的小玩意也好，客人来店的感受不一样。这些书店在营造商业环境上会下很多功夫。所以说，在复合型经营过程中，首先不要迷失方向，然后要把主业做好，这要动很多脑筋，要采用很多手段。当然，营运上、经营上很重要的一个环节就是必须要有盈利才算成功。

在诚品的店铺环境中，进驻的业态经营者会严选，一旦入驻进来不会让人觉得就是借诚品的这个地方在经营，这是诚品成功的概念。诚品的书店里有很多和书有关的东西，目前又扩大到生活类。但在店铺内你看不到其他商店的店牌，任何进入诚品的业者都没有挂它的牌子，进去就会感到进入到了应有百有的诚品环境，结账时打出票的时候可以辨清，此时对感觉来说已无大碍。从整个店铺的设计到招商各个店铺的内装潢，诚品都有一个近似苛刻的要求。这个做法得到的效果就是目前大家所认识的诚品概念形象。

用店铺布局来营造冲动消费的环境

朱刚：另外，书店要成功转型升级，我们店铺的布局很关键，一定要营造出能够带来冲动消费的商业环境。形成客人一看到随意就想带走的布局，这个也是验证店长经验的一个指标。商品的布局、模块格局等商品布局格式方面有很多讲究的地方，这个需要我们不断研究。研究客人来店的成分概念也好，客流也好，都需要冷静理性地分析，包括电梯、楼道等都是研究的对象。

百道网：更具体来说，您觉得有什么细节能够让店内的读者产生消费冲动呢？

朱刚：对既定的产业环境来说，店铺的构成它应该是商品、排列、客人流量和成分，客流时间带的等要素构成。我们汉字圈的人，看东西时眼睛习惯从左边看到右边，有趣的是人在森林里迷路，经常是从右边开始迷路的。为什么？这和人类传统习惯有关系。汉字从左看到右，但是我们身体右边的神经肌肉比较发达，很自然地就往右边偏离。你可以观察一下，从楼梯或电梯里出来的人们，通常会先光顾左边再扫视到右边。商品的布局就可以考虑到这个习惯，连贯性地演示陈列商品。比如说销售亲子型的商品，在那放一些妈妈可以看的一些化妆、衣服之类的杂志，在销售贺卡的附近随意放点简易的礼品，这些都是能带来冲动效应的布局，我们应该仔细研究观察，良好的商业环境来自善于观察的店长的用心。

百道网：在书店转型升级的过程中，设计师的角色变得越来越重要。您怎么看待设计师的角色？

朱刚：实际上，设计只是体现书店经营政策的工具，而不应该将设计师的思想作为书店的主导思想，书店的漂亮的设计、豪华、舒适对销售有关联但最终影响不了书店的经营方针。这就是我刚才所说的原则问题。我们在经营的过程中很不经意地会犯偷梁换柱的错误，进去看着很漂亮、很舒适，但客人到这里来喝了咖啡就走了，你卖不了书。总之，设计师的设计只是书店展现经营思想的工具，不能被设计师牵着你的鼻子走，否则就容易出现主次颠倒的问题。

诚品与茑屋的成功很难复制

百道网：您为什么说诚品很难复制、方所是可以复制的呢？

朱刚：诚品方式很难复制这个是从多方面来思考。诚品书店看上去很漂亮，但您去分析一下它的销售的内容比例，销售图书而获得的利润是很难维持经营的。理由是固定成本相当高。如果没有操作不动产的综合营销利润，要来能维持现状的营运简直就是神话。诚品是从承包楼盘或投资楼盘获得的利润来填补书店经营那一块的短缺。诚品成功的地方就是用从事文化产业来掩盖了涉足不动产的事实。要按照诚品现有书店的模式经营书店，即使其他辅助业务的丰厚，可能也是比较难的，我想没有哪家传统书店能够模仿它的行为拷贝复制而获成功。我们通常说成功不能拷贝，就是这个意思。诚品通过物业拿楼盘或参与大型产业园区的策划，获取得到然后再分层营运。为了提升物业的价值，它会制造很好的文化气氛，使整个一栋楼形成一条产业链，很明显这种做法需要有相当庞大的资金链支撑和经营知识和经验的积累。

方所则不同，至少到目前为止，它单纯以书为主业。它的出店方式是随着一家叫太古的开发商的楼盘开发而并行开业。它并没有什么太大的不动产资金，因此它在广州的那家店在开店的第二年就能控制有效经营不负载运行。

百道网：茑屋在日本也很成功，它成功的关键是什么？

朱刚：和诚品相比，茑屋又是不同的概念。茑屋在日本基本上是在郊外。因为在郊外，茑屋可以获得比较大的物业空间，其商品构成上就可以利用空间来充分展现商品。另外，茑屋已经在日本形成了一个商业链，它的进货渠道比较好。在茑屋的背后是一个连锁店的公司，其进货渠道很丰富。这也是一般的书店很难拷贝出来的。

在商业领域里，茑屋可能是一个成功的概念，但也很难模仿。茑屋的进货渠道很畅通，你要叫一个人去进货，他一定很困难。在中国要去模仿茑屋的模式比较困难。这个是因为中国的经济是一个以地方为中心的，它的物流、营销的地理范围都受商业文化的制约。茑屋在经营上引进了家具、饮食等，但只挂了茑屋的牌子，这是茑屋与诚品有点相近的概念。它的书店里面，书在它的营业额里会占多少？我估计不多，茑屋的图书销售不会超过它营业额的25%-30%。

无印良品书店模式在中国难推广

百道网：无印良品现在在中国已经开书店了，您觉得这种模式在中国能走得通吗？为什么？

朱刚：我很难预测，但觉得不乐观。它涉足书店业是因日本九州地区的那家“MUJI BOOKS”，上海的无印良品旗舰店的最上层有一个区域在销售图书。无印良品的企业理念时候围绕衣、食、住、行、乐，但在书店那个部分，它的企业理念没有得到很好的表现。MUJI 把在日本九州地区的成功想拷贝到上海繁华地区，忽视了上海的地域文化和消费习惯。原本想通过带有冲动效应的环境来拉动销售，但似乎没有成功地达到原本的目的，这个是它忽视了中国消费习惯所致。这个概念很难在中国拷贝成功，除非您投入很大的管理成本，增添管理人员，否则上海旗舰店的人流是日本九州无印良品店的几倍，客户层次参差不齐而且流动性强、回头客较少的商业环境中，以固定客户为主来设定商业布局，显然商品管理很重要。

开店数月后我曾到访过该店，现象如我所料，店铺内虽然放着图书，但业内人士很少会把它归属到书店的范畴内。上海MUJI书店的主要目的不是想卖好书，而是想通过图书来点缀吸引更多的客户层。

（本文编辑 易珩）