2010 年,新闻出版总署提出了到2020 年将我国建设成为新闻出版强国的战略目标。这个国家战略的提出,令新闻出版界人心振奋。在新闻出版强国的建设中,世界一流等级的出版传媒集团的打造应当是一个重要内容。当前,我国各地出版集团正在纵横捭阖,各显神通,朝着跨区域、跨媒体、跨行业的出版传媒集团的方向进发。在这样一个百舸争流的背景下,通过对世界大型传媒集团发展路径的梳理分析,从而对我国的出版传媒集团跨越式发展提供一些借鉴,应当是一个有意义的工作。
世界新闻出版强国,一个重要标志就是往往有数家超大型的传媒集团。世界大型传媒集团种类多,发展思路各异,如果要详究细节,每个传媒集团都值得写一本或数本专著。但不管它们在业务种类、商业模式、发展战略上有何差异,作为传媒企业,我们仍然可以从发展路径的基本逻辑上,为它们梳理出一些共通的规律。
一、通过某一主业的经营形成核心竞争力
说到世界大型综合性传媒集团,我们马上就可以数出贝塔斯曼、新闻集团、维亚康姆、迪士尼、时代华纳,说到以某一两个主业为业务核心的传媒集团,我们马上会想到培生、威科、汤姆森—路透、桦榭、讲谈社、威利父子、圣智、麦格劳- 希尔等。这些企业往往都是经过了长期业务整合及发展战略创新、反复并购及被并购后,千锤百炼而成的,它们往往具有其他企业所不具备的核心竞争力,由此在世界传媒行业中呼风唤雨,扬名立万。
当我们追溯这些大型集团最初的发展轨迹时,就会发现,这些原本只是小作坊的企业凭借的是对某一主业的持续经营,逐渐形成核心竞争力。然后再依托这个核心竞争力,逐渐向其他领域、其他地域扩张。比如德国
贝塔斯曼,现在已经是以图书出版为龙头,同时还经营报刊、印刷、影视制作、音像制品、娱乐媒体等领域的综合性传媒集团。而它1835 年时仅仅只是一家小型印刷厂,继而开展图书出版业务,直到二战爆发时,该社也只是一家员工400 人的中型出版企业。贝塔斯曼真正凝练出它的核心竞争力是在20世纪50 年代,当时的公司领导人莱因哈特•默恩将贝塔斯曼由家族企业改组为股份制公司以后,马上着手实施图书俱乐部发展战略,这一战略很快就大幅度提升了营销业绩,而且由德国国内逐渐发展到全球,这一战略的实施成为贝塔斯曼核心竞争力形成的根源。贝塔斯曼之所以成为世界超大型综合性传媒集团中唯一一个由图书出版业起家,且图书出版业份额在同级别综合性传媒集团中最大,其根本原因就在此。
新闻集团也是如此。默多克花费了50 年时间,把新闻集团由最初的澳洲报业集团打造成为一个超大型的传媒帝国,成为当今世界规模最大、国际化程度最高、覆盖媒体最全面的综合性传媒公司之一。默多克能如此高速度、高效率、大规模地在世界各国攻城掠地,源于他早期经营报业起就形成的核心竞争力。1952 年秋,默多克父亲病故,年仅21 岁的他从就读的牛津大学回到澳大利亚,经营其父创办而此时已濒临破产的《阿德莱德日报》。为了获得办报经验,默多克先返回英国,在英国报业竞争最激烈的弗利特街工作。默多克在《每日快报》担任编辑工作,通过最基层的报业业务实践,他建立了报业经营的最初理念:报业经营必须市场化,必须尽可能地满足读者的阅读需求,以此赢得媒介的生存发展空间。回到澳洲老家的默多克开始用这种理念改造濒临破产的《阿德莱德日报》,通过广告、有奖销售及营销策略来削弱竞争对手的力量,使自己的报纸发行量稳步上升,终于扭亏为盈。
几年后他收购了《帕斯星期日周刊》、《悉尼每日镜报》和《悉尼日报》,将初战告捷的经营方略如法炮制,同样获得了成功;1964 年,默多克创办了全国性大报《澳大利亚人报》,这些活动奠定了他在澳洲报业的地位。为了拓展其媒介事业,1969 年,他远赴英国收购了《世界新闻周刊》和《太阳报》。这本是两份走下坡路的报刊,默多克接手后,采取了以扩大市场为导向的通俗新闻策略,很快就扭转了局势,负债累累的《太阳报》在1978 年发行量超过400 万份。1981 年,默多克收购了英国报业翘楚、有着200多年历史的《泰晤士报》( 包括《星期日泰晤士报》等报刊)。正是凭借着这种对市场的敏锐把握和大胆的经营策略,默多克建立起了他在报业经营上的核心竞争力。此后他在英国、美国报业领域继续拓展,经受了跨文化、跨国界的环境考验,取得了良好的业绩。可以说,默多克早期报业的成功拓展,是他形成核心竞争力的重要阶段。
通过报业这一主业的战略拓展,默多克形成了
购买资产——整顿改造——扩大规模——获取利润良性循环的模式,而默多克的核心竞争力也就完全成形了:默多克具有报纸编辑、经营业务的完备经验,以此为基础的对收购资产整顿改造并使之扭亏为盈的能力就是默多克及新闻集团的核心竞争力。与其他传媒老板不同的是,由于默多克本人具有报业编辑、经营经验,默多克在收购了世界各地的报纸后,几乎都亲自操刀,过问甚至直接插手编辑、经营业务,使原本处于衰退势头的报纸走上默多克为它们量身打造的新轨道。默多克将这种整顿改造的手段不仅运用于被收购的普通报纸,而且也大胆地用在诸如英国《泰晤士报》、美国《华尔街日报》等世界一流报纸上,而且都取得了经营上的显著成功。默多克的这种做法,在西方社会受到了很多批评,认为他破坏了报纸编辑权与经营权分离的传统,是对新闻自由的践踏,降低了一些大报的品位。默多克笑骂由人,直到当下依然如故。他之所以不畏人言,根本原因在于,默多克的核心竞争力正在于他在报业上的特殊经验和核心竞争力,他不如此,新闻集团就不可能实现跨越式发展。
此后,默多克又在美国电视业、电影业领域使用同样手法开疆拓土,都获得了很大成功。新闻集团的成功,就是默多克将早期经营报业期间对市场的敏锐把握和大胆的经营策略凝练为该集团的核心竞争力,并将这种核心竞争力在不同国家、不同媒体、不同行业进行有序拓展的结果。
2007 年,默多克以50 多亿美元的价格收购了世界顶级财经媒介机构道琼斯公司及《华尔街日报》,当时有不少人都认为买价太高,对默多克能否扭转《华尔街日报》的颓势抱怀疑态度。默多克按照以往的方略对《华尔街日报》进行整顿改造,一年多以后,《华尔街日报》重现生机,广告量大幅上升。
与此形成对比的是他在新媒体上的拓展。在2004 年以后,默多克开始了他在互联网为代表的新媒体的拓展,他仅在2005 年下半年就以十多亿元的巨资连续收购了两家互联网公司,大举进入互联网世界。但互联网的拓展,并没有像默多克在传统传媒行业的拓展那么顺风顺水。原因何在?默多克自己说过:“我不了解互联网,而且永远也不会懂。不过你不必了解互联网,只要懂得如何利用它就好。”这句话泄露了天机:由于不了解互联网,默多克的核心竞争力无法在该领域施展手脚。新媒体的商业模式和赢利模式正在形成中,这些模式与报纸、广电的模式存在很大差异,默多克在传统媒体屡试不爽的整顿改造手段无法在新媒体上克隆。至于将来默多克能否适应新媒体的经营,我们现在也无法给予确切回答。
默多克在新媒体上的经历给我们一个启发,一个企业的核心竞争力是有边界的,它不可能全方位、全行业通吃。围绕核心竞争力有所为有所不为,才能使企业由小到大、由弱到强、由强到超强,实现跨越式发展。
像贝塔斯曼、新闻集团这样的例子我们还可以举出很多:维亚康姆、迪士尼、时代华纳,都是如此。限于篇幅,此处不再展开。这里我们要说的是,这些一流传媒集团的早期经历给我国出版传媒集团的一个重要启示是:梳理自己的经营历史,发现自己的相对优势,将这个相对优势打造成核心竞争力,以此作为未来开疆拓土的基础。
二、通过频繁的并购确定和凝练企业发展方向
美国经济学家斯蒂格勒指出:“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象,没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”
在市场经济条件下,兼并与收购是企业在具备了一定的核心竞争力后做大做强的必由之路。我们这里所讲的并购,既包括根据本企业的发展战略主动兼并、收购其他企业的资产,也包括本企业根据发展战略将自身的一些资产主动地剥离(被并购),并购与被并购(剥离),其目的都是为了进一步确定和凝练企业发展方向。
培生集团由建筑起家,经过多次并购、剥离,最终选定了教育出版、金融资讯服务、大众出版三个传媒发展方向。
加拿大汤姆森集团数十年的变身,其变化之巨并不亚于培生。汤姆森集团最初是加拿大的一家报业公司,总部在多伦多,它通过并购,在加拿大、美国拥有上百家报纸、期刊。后来,通过在英国的并购,汤姆森发展成为全球化的传媒集团,业务涉及报业、电视业、石油勘探业和旅游业。到了20 世纪90 年代,汤姆森集团决定重点发展专业出版和信息服务业,退出报业、旅游业、石油勘探业。这十年是汤姆森并购、剥离最为频繁的时代,为了实现“做自己最擅长的”经营策略,占比重最大的旅行和报纸业务被汤姆森在1995 年舍弃。1998 年,汤姆森集团完成了70 笔并购交易,总交易额达到8.3 亿美元,同时,集团还剥离掉了30 个非核心企业,总交易额为4.1 亿美元。经过这番运作后,汤姆森在20 世纪末形成了法律法规、教育、金融、科技四块业务并驾齐驱的业务结构,在这些方面处于世界领先地位。
汤姆森集团发展方向与战略在2007 年再次调整。2007 年汤姆森学习集团增长乏力,当年5 月,汤姆森集团以77.5 亿美元将汤姆森学习集团出售;此外还将普尔文(Prometric)以4.35 亿美元出售给美国教育考试服务中心。同时,汤姆森集团以87 亿英镑股票加现金方式收购路透集团,打造全球最大的财经信息及数据服务商汤姆森—路透公司。
我们在梳理世界超大型传媒集团的发展史时,总是看到他们历史中纷繁复杂的资产并购和出售活动。对于这些资产并购和出售,我们仔细思考其背后的逻辑,发现这些资产并购与出售,都是其企业战略的体现:或者是加强某个既定战略,或者是服务于发展战略的重大调整。发展战略与并购活动是互为作用的:发展战略指导并购活动,并购及并购后的整合过程也会反作用于发展战略的制订和实施。也就是说,
企业通过并购、剥离以后形成新的业务结构,企业在新的业务运行中也会反思、评估新业务结构的合理与否、赢利现状与前景等,进而做出决断。汤姆森集团在20 世纪末形成了四大业务板块,其中教育板块是营业额和利润额分量很大的一块,可是仅仅7 年以后,教育板块就又被整体出售。这就说明企业发展战略在具备稳定性的同时,也要根据社会、经济形势、企业自身经营情况做出调整。
对于中国出版企业来说,受制于当下的体制、政策限制和产业发展情况,并购还是一件比较陌生的事情。但未雨绸缪,多学习一下国外大型传媒集团的并购案例,会让我们在未来的市场博弈中获益。
三、专业化方向与跨媒体综合发展方向
西方大型传媒集团如果从业务结构上看,大致可以分为专业化方向与跨媒体综合发展方向两大类别,比如贝塔斯曼、新闻集团、维亚康姆、迪士尼、时代华纳等基本属于跨媒体综合发展方向,而威科、汤姆森—路透、威利父子、圣智、培生等,则属于专注于某一个或某几个领域的专业化运营方向。
但不管是综合发展方向还是专业化发展方向,每个企业都有其核心竞争力,整个业务的展开就围绕这个核心进行。如贝塔斯曼围绕图书俱乐部核心、新闻集团围绕渠道建设这个核心、维亚康姆围绕“内容为王”这个核心、迪士尼围绕动画品牌这个核心。
这里我们对
维亚康姆如何围绕“内容为王”这个核心进行跨媒体综合发展做一个分析。
维亚康姆老板雷石东1954 年继承了一个家族电影院线——国家娱乐公司,在长期的院线经营中,雷石东发现娱乐传媒业“内容为王”这一重要原则,由此,他确立了以内容产业为主业的发展战略。为了实现这个目标,他提出了内容产业发展的A、B、C 三部曲:A——Acquire(收购),即购买和开发最优质的内容;B——Brand(品牌),即对内容进行品牌建设;C——Copyright(版权),即对所创造的品牌内容进行版权管理与经营。围绕这样一个战略,他在1987 年收购了维亚康姆公司,1994 年收购了专事电影制作的派拉蒙影业公司,1999 年,以350 亿美元收购哥伦比亚广播公司。
由此,维亚康姆拥有如下资产:哥伦比亚广播公司(其附属台超过200 家,美国最大的5 家电视网之一)、MTV 音乐电视网(在美国拥有的订户超过7900 万家庭,覆盖了全球140 个国家和地区的3.84 亿家庭)、Nickelodeon 儿童电视频道(拥有超过8100 万美国家庭订户)、无线广播公司(拥有180 多家广播电台,美国最大的无线电广播公司和户外广告公司之一)、布洛克巴斯特录影带出租连锁店(其在美国有4141 家自有品牌的经销店和830 家特许经营的经销店;在国外有1951 家自有的经销店和454 家特许经营的经销店)以及著名出版社之一的西蒙和舒斯特出版公司。
我们进一步分析,发现这些资产实则有两大板块构成:
内容制作与提供,内容传输渠道。维亚康姆在电视、电影的制作提供能力在世界大型传媒集团中出类拔萃,在打造出超强的内容提供能力的同时,维亚康姆建起了与之相适应的传输渠道。这样,我们就发现,表面上看,维亚康姆和别的集团一样,都是跨媒体、跨行业的综合性传媒集团,实际上它是有着自己的拓展逻辑的,它的所有拓展都围绕“内容为王”这个核心进行。
这一规律对我国目前还在寻求上规模、铺摊子的出版集团来说,是一个启示:在上规模、铺摊子的时候,时刻想着核心竞争力的打造,通过核心竞争力来建构、优化多元业务。
至于专业化,对于我国出版集团来说,具有更切近的启发意义。出版业的三个分类中,容易进行规模化运营、利润率较高的是教育出版和专业出版,因此,国外的出版传媒集团绝大部分走的是专业化道路,即专注于某一个或某几个专业化运营的方向, 威科、汤姆森—路透、威利父子、圣智等都是这个路径。我国未来的超大型出版传媒集团,其中一部分肯定也是这条发展路径。
四、结语
上面对世界大型传媒集团发展路径的描述无疑是高度概括的,我们关注的是这些大型传媒集团由小到大、由弱到强、由强到超强过程中其战略制订与实施的内在逻辑,由此把握传媒集团发展的某些共通规律。