从观察张望、扣问猜想到练习试答专业:在未知与不确定中找到出路的能力与能耐
书本
电子书与纸本将形成一种两样,不替代而互补,一起分担印前成本,一同纳入盈利模式,纸本仍是主流。
资讯、系统、影音、游戏、动漫、教学往线上走,部落格、网志、脸书更像传媒,书还是书,是一个创作、故事、主题的完整呈现。
为了珍藏保留,纸本未必更手工艺,重制重编就能在每个当下重现。
电子书定价约为纸本六成,在哪个平台买卖用什么阅读器都可以,当每月有百种新书可选时,电子书占比就此起涨,美国成长迅速,华文世界在五年内很难占到5%。
出版
出版不只与资讯传播分家,公共性发布性同时淡出,愈来愈像书业,令文化人若有所失;杂志、报纸则更接近网路事业。
出版数位化是一场已近完成的宁静革命;远距或云端,文字或数据,在家或在场,内建或外包,只要愿意,何难之有?POD完成了多元及个人出版的理想,PDF则奠下了开放连结的基础。更数位化效益有限。
数位出版看似机会无限,其实只有电子书业,其余比较像他业。
显然,出版业的定位不是内容供应商〈Content Provider〉,而是内容加值业〈Content Editor〉;所以,出版经营的核心仍在于内容或编辑的独特与不可取代;出版竞争的真谛还在于脱颖而出;2000册还是出书基本门槛还是理想指标。
阅读
如果叫阅读太沉重,不妨以「看书」暂代吧!上网是浏览,是搜寻,不是看书;但时间与机会被分心了,看书与买书的习惯也因而改变了。专心与专程少了,顺便与随兴多了。
我上网,故我在。选择选项多了,又自觉见多识广,就更放心自在;虽然更不知道有哪些书可读,却没了资讯焦虑,该读非读不可的书少了,想看才买书。
所以,读者看似可以更主动,更不容易被推荐被促销,其实往往更被动更路径依赖,更受大众传媒的影响。
所以,读者只是消费者的分身,看书更业余,买书更随机,没看过的都是新书,每一代都可以新读;深读续读重读更少见,是的,我们将无法站在巨人的肩膀上。所以,大众畅销书更商业化,但经典长销也愈来愈可以重来。
编辑
编辑势必成为团队任务的发动者,并终究是业绩成败的承担者,其他同事只能卖力配合演出。
因而,编辑工作的四大项:选题、编务、书名、成本,在难易在比重在次序上,都将有所不同。
选对题胜过编好书,但读者没有线索难捉摸,作家难适应又难伺候;再也无法只从畅销类找书,得想尽办法从每类找畅销书,况且,没人能为下一轮畅销写下公式。
把书编好的工具技能愈来愈多元好样,连外包都能搞定。
若无传媒名家加持,定书名就要能瞬间看穿人心,当下说出读者难以拒绝的诱因,但新招也很快变老套。
控制成本的目的在争取更高的毛利空间,提高定价或印量是制造假象,能预期有把握销售的数量才是真道理。
品牌
忠诚度、认同感与对利基品牌的信赖期待正在快速退却,只剩大品牌还拥有知名度;网店的放送格式强化了品牌辨识度,任选加购专案促销手法也带来品牌效应,却不知不觉有了品牌规模门槛。
在经销通路上,新品太多单书销售不确定,品牌畅销印象成了进货指标,甚至成了进入障碍;小品牌更处劣势,新品牌想采奇袭、游击战进场的机会也被挤压;也因此,有信誉的BtoB品牌或者大品牌兼营BtoB,反而有发展空间。
品牌价值的经营核心仍在于能再版能重来的书目累积。
经销
上下游直接联系愈来愈容易,但有些直接往来也愈来愈不可能。
两头集散功能消失,中介角色不再,总经销进退两难,月结制与保留款不合时宜终究得改弦易辙。
当供过于求长期化,以销售为结帐付款基础,以服务取代发行,以佣金取代折扣差,专业经销商势必往两端走:往上游前端服务出版社,譬如时报、高宝为中小品牌经销;或者往下游终端服务通路或读者,譬如飞鸿服务特殊通路,新台、唐码﹝北京﹞服务大型量贩超市,高见服务便利超商,绿竹林、威信服务地区独立书店,金宝服务图书馆通路…..等。
通路
三个相对论:其一,虚拟v.s.实体;其二,书店v.s.非书店;其三,发行v.s.销售。
网路书店左右逢源,继续成长,又势必能卖电子书,台湾应该还有另一家跨过门槛的发展空间;实体书店进退失据,人潮减少,独立书店特色书店得另找支撑,连锁书店维持规模不易。
书店不分网上地面,除传统文具外,都可以兼卖加卖其他类零售商品;而非书店不分网上地面,只要人潮够多或连锁有规模,都可能开辟专区专架卖书。
只要仍靠发行每一种书都进货都陈列的通路占比愈来愈小,因考虑销售对象或依销售结果而选品种进货的通路占比愈来愈高。
平台
躁动期过后,集团板块形成,水平或垂直整合,购并或战略结盟,彷彿搭建了平台就大势底定,其实跨入异业或异业跨入都不容易成功。
外行业外看热闹,内行业内看门道。平台口号太空泛,终究要细究有没有精准营运机制及成熟营运指标的套路在支撑。尤其,要在数据情报与网路环境下。
营运机制,从财会收支认列请付款经进销存退对结帐到及时资产负债损益报表,对外连线对内连结无缝接轨,合理合适,太多断点与手调人为表示还没到位。
营运指标,不爲汇整向上对外表功交代,不是管理工具,而是为了能衡量实况了解进展,譬如新书周销速报、毛利50%、网店占比….等。
开始彻底做的还太少,不愿、不能、不必的还太多。
特别提醒,推动ERP交差了事是行不通的。
两岸
走进来,可能只是务虚或误会。购倂还于法无据,买了又不会经营,参股更插不上手;新设,资金再雄厚,处境和新品牌没两样,新经典与八旗无异,繁简版本互换出书,同一位总编辑都不一定做得好。
中国书业转企改制截弯取直,国营购并民营大行其道,台海合作并非务实优先选项;台湾在选题、编辑上的优势,要实际到大陆主导营运才能显现价值,但与民营合作太权宜,与国营合资难对等。
所以,布局未来,主动权在对岸,大陆自有步伐,未必要纳入台湾;下一轮书业联赛,我们可能连派队参加的机会都不大。得再想想。
只剩向台湾优秀出版人个别挖角招募,佣兵跨海打工将络绎不绝。老板别来。
之前已频繁的版权交易与繁简书进出口仍将继续。
大雁
为了支撑成熟编辑人独当一面经营中小品牌,基地建立了机制统筹营运提供开放性服务。
五年来,内设的如果、橡实、原点、大写四社,外连的大是、漫游者两家,都以亮眼成绩证明活下去的本事。基地第一阶段任务已经在摸索中完成,个人也得以找到守望岗位自我就业继续出版生涯。所幸,检查我们的系统配套,应该还能适应各方各面的未来走向。
下一个阶段,除了继续找编辑人设品牌出些我所不能了解的书,大雁想再做几件事:
- 置产买基地,走下去。
- 满五年品牌独立法人,编辑人入股。
- 设品牌,提供个人出版服务。
- 设部门,提供中小品牌经销服务。
- 进大陆,为大雁图书找到操演模式。
希望这几件事,今年都能付诸行动。