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2016年02月03日 来源:百道网
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【百道“华教30年”专稿】近十年来,华教社国内图书市场树立了两个品牌,一是“方洲新概念”学生作文图书,二是“说词解字”学生功能性辞典。故事就从两个品牌图书策划人讲起。
一、与徐学华的故事
“方洲新概念”品牌策划人徐学华,笔名方洲。原是大学语文老师,后来进入学生作文图书策划行业。我2006年来到华教社工作,之前徐学华已经与华教社合作了五年多时间。但在我到华教社的几个月前,他就转到了另外一家出版社。初来乍到,我并不认识徐老师,也不会想到接下来的时间里,他与华教社重新合作,而且对华教社近十年来的发展产生了深远的影响。
再度联手
我在华教社调研期间发现,华教社国内市场图书主要是原来徐老师策划的“方洲新概念”图书,库存码洋五千多万元。作文类图书市场是充分竞争市场,需要每年更新内容。当年华教社只有文字编辑,没有策划人,没有能力策划作文图书,而且“方洲新概念”品牌属于徐老师本人,华教社也不能继续使用该品牌出版图书。没有新书供货,对于寄售制的新华书店来说,在途图书结款会大量缩水。我面临一个选择,是重打鼓,另开张,重新选择出版方向?还是继续出版作文类图书?我选择了后者。理由是我们能做什么,就做什么。另外,当时的财务状况也不允许我们重新打造新的出版板块。当时,徐老师是具有较高水准的独立策划人,方洲新概念品牌影响力较大,业界有“南开心作文、北方洲作文”之称。因此,初到华教社,我的重要任务就是争取与徐老师再度合作。
第一次见面徐老师用犀利的目光审视着我,似乎要一眼看透稍显稚嫩的我此次约见的真正目的。我开门见山地讲了华教社目前面临的困难、对市场的判断、以及共同努力、合作共赢等等想法,表达了希望再次合作的诚意。他静静地听完,将信将疑。他说离开了华教社以后已经和别家出版社签约出书了,毁约不合适。但感谢华教社对他的认可,是否有可能再度合作容他考虑考虑。相识之后,见面逐渐频繁起来,他也开始主动约我沟通。我们的话题渐渐聚焦在如何参与市场竞争,如何策划图书,如何控制成本等等。在近二十次的沟通后,徐老师最终选择带着“方洲新概念”品牌重新回到华教社,他理由简单又直接,“没有哪家出版社社长和我这么多次沟通”。同时,他提出履行完之前出版社的合作,用三个月时间陆续向华教社转移。我完全同意,这正体现了徐老师的契约精神和为人处世的诚信原则。
华教社变革
徐老师再度回到华教社合作仅仅是万里长征迈出了第一步。徐老师的图书策划是建立在市场调研、数据分析、价格测算、读者分布等基础上,而且以6%的版税率收取报酬。这种版税模式实际上将策划人与出版社利益捆绑起来,损则两害,益则两兴。出版社扩展了组织结构的外延,或者说策划人变成了出版社的“虚拟组织”。因此,徐老师对我提出了编辑压缩审校时间、降低印制成本、发行必须铺货到哪里等等要求。这些要求看似出版社内部的事,却直接影响到他的版税收入和我们之前预期的市场占有率。真正较劲的是华教社打破固有“规矩”,服务于策划人,从而提升市场意识。谈何容易,压缩编校时间,编辑以内容“炒冷饭”、保证不了质量相抵触,出版部以华教社老规矩、国家有标准等抵制降低成本、缩减印制时间,发行部以人员少等理由无法达到铺货要求。甚至对我提出指责,“你怎么能向着‘外人’说话,听‘外人’的话来说自己人做的不好”。咋整?一边晓之以理,一边与各部门共同商量解决办法。但目标不能变,就是以策划为核心,改变我们自己,提升市场意识。好在当年华教社仅19人,领导班子就我和韩晖两人,韩晖对此事充分理解并认同,我们携手并与部门主任一起重新建立了华教社以图书策划、市场为导向的编、审、印、发新流程,员工也进行了调整和补充。一年多以后,李凯声加入华教社领导班子,他在发行方面的出色工作拓展了通向读者的渠道,给上游各部门的变革增强了信心。由于社内的变革降低了沟通成本,徐老师更加专注于图书策划工作。几年以后,我参加了两年商学院的学习,才清楚企业变革最难的是转变思维模式。当年无意中做了一件很难的事,却产生了积极的效果。
较真
凡有能力者,大都是“挑剔”、“较真”之人。徐老师也不例外。他常常去书店调研,也会有条件的听取出版社各部门意见。所谓有条件,就是你不能主观想象,要有数据支撑或者经过调研,以“权威”说事他绝不接受。一次去设计公司,刚巧在设计“方洲新概念”图书封面,我认为有些地方需要修改,我话音未落,徐学华立即提出反对,近乎吵架式地讲起设计的理由。第二天,他向我道歉,说当时太激动,设计公司的人都惊到了,劝说他不能这么和社长说话。其实,正是他的用心、专业、较真才是我们合作的基础。况且我在封面设计方面并没有知识,更非作文书的读者,没有发言权。后来,徐老师设计了一批封面的书脊是大大的黑体字,很不美观。我问他设计想法,他说在书店的调研中发现,书品种多,已超过店面展示承受能力,大量的书都是密密麻麻插在书架上,读者很难看到图书封面,仅仅是看到书脊。为了先抓到读者眼球,所以追求书脊文字醒目。徐老师一切基于调研分析的做法,才是市场意识的真实体现。
一杯茶,一碗面
我与徐学华的常规交流时间定在周末。在北京黄寺大街上有一家小小的“金圆顶咖啡厅”,每周六上午十点,我俩准时到那里,三个小时的交谈,每人一杯茶,一碗牛肉面,不知不觉持续了两年多时间。徐学华是极致专注的人,没有其他爱好,就连后来练习的打坐,也是为了能静下心来,更好地分析市场,策划选题。每周末的话题集中在我们的业务上,有时讨论如何策划一本书,有时分析市场新趋势,有时交流华教社发展的思路,更多的话题集中在如何密切合作,苦练内功,抢夺市场份额。我到华教社之前,已经离开图书市场八年之久,“一杯茶,一碗面”让我们增进了解,合作更加密切。我向徐老师也学习到了图书策划知识,了解了图书市场信息,探讨了市场竞争策略,这些对我日后的工作提供了很大帮助。
收获
开卷数据显示,华教社“方洲新概念”系列图书在单体出版社学生作文品类市场占有率排名连续六年名列第一,连续十年名列前三名。码洋贡献率十年来占华教社总码洋的60-80%强,利润贡献率40-50%以上。不仅如此,通过与徐老师的合作,扩展了华教社汉语教育针对读者群体,除了海外汉语学习者,新增了国内K12学生汉语写作读者。而且通过与策划人的密切合作,变革了华教社内部流程,增强了华教社整体市场意识。2010年,徐学华的策划公司全面转型,并入其他出版公司。得益于华教社与徐学华多年的精诚合作,以及徐学华对华教社将“方洲新概念”品牌延续做强的信心,徐学华以几乎免费的价格将“方洲新概念”品牌商标权转让给了华教社。同时,徐学华培养的一个小团队也正式进入华教社选题策划部,继续承接该品牌图书的策划工作。至今,“方洲新概念”图书每年出版80-100种,品牌市场知名度不断提升。华教社已经完成了该品牌图书数据库一期工程,语文课堂云端应用二期工程正在开发中。以此为基础,“方洲新概念”作文评点网也在内部孵化过程中。
二、与于波的故事
于波,“说词解字”学生功能性辞书策划人。2009年与华教社合作至今。五年多时间,华教社出版了一百多种辞书,年发行码洋近5000万元左右。在细分市场领域市场占有率排名连续三年位于前两位,部分单品种辞书销量排名第一,已经引起辞书出版界的关注。
相识
华教社1986年成立时就有出版汉语教学工具类图书范围,是新闻出版总署最早批准的具有出版辞书资质的十二家出版社之一。但由于辞书出版的专业和繁复,2006年以前,华教社并没有将辞书作为重点。考虑到在汉语教学领域更好地布局,完善华教社业务板块,华教社领导班子决定开发辞书板块。经新星出版社社长谢刚推荐,我与于波相识。第一次见面相谈甚欢,我们对开发辞书市场的认识基本一致。比如,多年一成不变的辞典设计和编排需要创新;针对不同层级的读者需要更加细致分类;辞书出版是非常专业的领域,需要长期积累;必须注重版权;要避开商务、外研社、上外等一类辞书出版社,寻找细分市场切入;以及对当时市场上“抄袭、错误百出”的辞书乱象的不屑。交谈中,我感受到了于波对辞书出版的执着和热爱。之前来华教社谈合作的人都是只谈利益,根本不涉及内容和出版责任。所以第一次交谈之后,我已决定要与于波合作。
辞书定位
华教社新增辞书出版板块,面对的竞争对手都是航空母舰级别的出版社,不仅拥有百年品牌,而且占据了90%以上的市场份额。从哪里切入市场寻求突破?我和于波分析了市场需求变化和发展空间,分析了品牌出版社的优势和弱项,分析了于波和华教社的核心能力,确定了辞书“两步走”发展计划,第一步以国内学生功能性辞书为主攻方向,第二步以海外汉语学习者为主要读者。这两步所针对的读者群体是与华教社汉语教育读者群体相一致的。同时,将目标位置设定为第二梯队的第一名,规避开一类强势辞书出版社的竞争领域。今天看来,当初的定位是正确、务实、可行的。
于波卖房
确立辞书定位以后,第一步计划于2009年开始实施,针对国内学生功能性辞书的方向,以“精耕细作、培养辞书编辑、深度合作、共谋发展”为原则。于波与华教社签署的合作协议期限为十年,当时版税率为4%。(对辞书来说,版税率是极低的,但体现了于波对华教社的高度信任和共同打造辞书新版块的决心)。起步阶段是极其艰难的,于波既要购买辞书版权,与作者洽谈,又要招兵买马,培训编辑。鉴于对辞书出版责任和持续发展的共同认识,于波和华教社对辞书校对工作极其重视,质检不过关绝不出版。在一年多时间里,都是在做辞书的编辑校对工作。没有产品推向市场,就没有任何收入。但人员工资、房租、版权费等各项刚性支出压得于波喘不过气来了。于波与华教社合作之前,刚刚从体制内离职,并没有多少积蓄。为了业务正常运转,他把自己的房子卖掉了,把钱全部投入公司。我是后来才得知于波卖房子的事。一次偶然机会和李凯声(时任华教社副社长、现任新世界出版社总经理兼副社长)说起了于波卖房子了,我只知道于波当时资金困难,不知道竟然如此。看到我惊讶,李凯声说估计你也不知道徐学华也把房子抵押银行了,和华教社合作的两个策划人都卖了房子。
认真
于波的认真与徐学华一样,他也对华教社出版质量、出版成本、定价、发行覆盖率等等提出很多要求和建议。由于之前与徐学华的合作,华教社已经进行过变革,增强了市场意识,对策划人的重视和尊重,于波与各部门的沟通没有遇到过多障碍,合作总体上很顺畅。除此以外,于波的认真还体现在对辞书学术研究层面。他本人加入了中国辞书校对协会理事,也和辞书界老专家、学者、作者建立了联系,除了针对学生的辞书外,我们还出版了受众面较少的辞书编撰学术类书籍。同时,于波和国内辞书发源地山东鲁南大学签署了战略合作协议,借助科研成果,加强内容创新。另外,他从海外购买了大量的日本辞书、英国辞书等,研究海外辞书编撰规律和最新成果,并与亚洲辞书协会建立了联系。借鉴海外辞书编撰先进经验,加入更多创新元素。至今,出版的塑封面辞书等创新手段已被业界普遍仿效。
持续发展
辞书出版并非易事,没有于波的坚持和专注,没有双方密切配合,没有对辞书出版的敬畏之心,没有对辞书编撰的研究,都不可能在此领域持续发展下去。华教社也不可能在辞书板块取得现在的成绩。今天,辞书已经成为华教社重要的支柱板块,码洋贡献率达到35%,利润贡献率30%以上。关于辞书的数字化转型业务也是于波和我目前谈论的主要内容。同时,当初确定的第二步发展计划开始着手实施。2015年12月10日,亚洲辞书协会会长、以色列KD公司总裁Ilan先生到访华教社,双方共同探讨了开发小语种汉语学习辞书的合作计划以及多语种辞典的互联互通技术应用合作。我们有理由相信,于波与华教社共同努力,必将闯出辞书出版的新天地。
徐学华和于波有很多相似之处,比如对策划的执着与专注,对内容的精益求精,对市场的深刻理解,对合作的较真等等。也许正因此,两人在各自领域中创造出了深受读者喜爱的图书品牌。我在华教社说过,如果能够找到像徐学华和于波这样的策划人,有一百个我们都不嫌多。值此华教社成立30周年之际,我代表华教社,回顾与“方洲新概念”品牌策划人徐学华、“说词解字”辞书品牌策划人于波的故事,感谢他们为华教社发展所做出的贡献。
后记:
出版社拥有“书号”特许权力,存在天然优越感。在产业链条上出版社更加注重编、审、印、发环节,组织结构设置上自然把“作者、策划人”、“读者”排除在外。长此以往,出版社形成了自己的内部逻辑,比如印刷成本不能变,印制时间不能减,编辑审稿时间固定多少天,发行无法预测销售数量等等,而且理由“充分”。出版社内部人认为这些“规矩”天经地义,作者、策划人要想合作,必须遵守出版社的内部“规矩”。但是,出版社的封闭系统与策划人的诉求和以读者需求为导向的市场规律相抵触。华教社有幸在十年前意识到了这一点,内部做了系列变革和调整,并且把看似空洞的“市场意识”落实到具体行为中。当华教社与两位策划人出版的图书市场占有率凸显、引起业界关注后,包括中国外文局局内的多家出版社都纷纷来“挖”两位策划人,并以10%、15%的高版税率作为诱惑(华教社与徐学华的版税率从最初4%后来调整到6%,与于波的版税率从最初4%,中间调整到6%,现在调整到8%,特殊情况协商后还有2%、3%情况)。华教社没有手段强制他们“留下”,也无意阻碍他们多挣钱,但他们都没有离开。除了相互信任以外,更深层次的原因是华教社各出版流程相关部门的精诚配合、发行能力保障、发行数据公开、成本公开、版税按月支付从不拖欠以及双方相同的质量效益型、可持续发展理念。这些不仅直接关系到他们版税收入总量,而且给予了他们足够的尊重和归属感。版税率仅仅是双方实现“合作共赢”的一个调节指标而已。目前,华教社成立了汉语教学在线联盟,下设全球汉语教师联盟、汉语学习者联盟,目的就是继续强化市场意识,遵循市场规律,更好地服务于作者群体和读者群体。
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