转企改制为国有出版与民营书业的合作提供了有利的时机。优势互补是国有出版与民营书业合作的前提,而克服木桶效应则是国有出版与民营书业合作成功的保障。
一、转企改制:国有出版与民营书业合作的有利时机
在以公有制经济为主体的国情下,国有经济与民营经济之间、体制内与体制外之间的合作虽有其存在的理由,但却经历了一个从非正式到正式的发展转变过程。就国有出版与民营书业之间的合作而言,虽然市场力量的演化是两者合作的基础,但是政策和制度的创新无疑会对两者合作的方向和力度产生积极影响。具体来说,国有出版在转企改制过程中遇到了许多困难,比如事业与企业之间的观念冲突、养老保险的政策落实、员工身份的转变、企业自主权的实现等,这些困难可以通过国有出版与民营书业之间的合作而得到解决。中央政策也鼓励国有出版与民营书业的合作,比如根据国家对转企改制的出版企业的优惠政策,如在合资公司中,国有股占51% 以上,则公司可以享受免所得税5 年的优惠。
而对于民营书业,由于长期处于体制外,因此渴望进入体制内而获得正式的地位。新闻出版总署2009 年发布的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》则对民营书业的作用与地位作了最科学、最客观的评价:将非公有出版工作室作为新闻出版产业的重要组成部分,纳入行业规划和管理,引导非公有出版工作室的经营行为。积极探索非公有出版工作室参与出版的通道问题,开展国有民营联合运作的试点工作,逐步做到在特定的出版资源配置平台上,为非公有出版工作室在图书策划、组稿、编辑等方面提供服务。
二、优势互补:国有出版与民营书业合作的前提
资源寻求观点认为,企业的并购活动要想获得成功,必须首先满足两个条件:一是能成功地从并购目标中获取自己所需的战略资产;二是拥有高于其他竞标者的优势资源积累,以创造竞争差异和促进双边垄断的形成。[1] 国有出版与民营书业的合作也是一样,相互之间拥有对方所需的战略资源、形成优势互补是合作的前提。因为在市场竞争以及市场的资源配置作用日趋加强的情况下,唯有优势互补才能使合作双方形成互相匹配和相互制衡的关系,从而使得合作能够经受市场竞争的考验而保持稳定。
出版社由事业单位转制为企业单位,体制改革和机制创新的目的和归属都是为了扩大市场规模、占有更大的市场份额。因此,一般来说,国有出版企业在选择合作伙伴时,会选择过去在市场上已有一定的市场份额、有一定品牌影响力的公司合作。就当前已有的合作来看,国有出版企业与民营书业的合作大致有以下几类:
第一,加强价值链建设。随着市场竞争的加剧,出版企业价值链的不同环节的价值丰度差异越来越明显,整个价值链构成一个微笑曲线,即上游的策划和下游的营销处于价值链的高端,而中游的印制则处于价值链的低端。因此,转企后的国有出版单位为了占领市场竞争的制高点,会选择在价值链上游或者下游具有竞争优势的民营书业进行合作。比如,辽宁出版传媒股份有限公司承担出版策划的万卷出版公司先后与路金波、李克、汪俊等民营策划人组建万榕、智品、万邦三家合资出版公司。而人民文学出版社与上海九九读书人的股份制合作,看重的是后者的选题策划能力和网上销售渠道。
第二,跨地区发展。条块分割、地区封锁依然是转企改制后出版单位发展和扩张的一大障碍。而国有出版与民营书业的跨地区合作无疑是突破这一障碍的有效途径。在跨地区合作中,北京又是许多国有出版企业选择的目标地,因为北京是全国出版资源最集中的地区,北京的民营书业占有地利之便,因此成为许多地方国有出版企业的首要合作对象。比如,2009 年,江苏凤凰出版集团的江苏人民出版社与北京共和联动图书有限公司共同投资近亿元组成北京凤凰联动文化传媒有限公司。该集团认为,通过与民营书业组成合资公司,实施出版的跨地域、跨所有制合作,是集团体制改革的重要组成部分;与优势民营企业合作,不但能为国有企业体制改革增添活力,而且可进一步加快集团化的发展速度,实现更好更快的规模和市场扩张。
第三,进入新的细分市场。在读者个性化需求的支配下,市场细分成为许多出版企业获取竞争优势的基本策略。转企改制后的国有出版企业为了扩大企业的市场规模,不但需要巩固已有的市场,还要随时准备进入新的市场,而与优势的民营书业合作无疑是进入新的细分市场的一条捷径。比如,2005 年12 月,湖北长江出版集团与湖北海豚卡通有限公司合资成立湖北海豚传媒有限责任公司。原海豚卡通有限公司在国内少儿图书市场有品牌形象,并且有优秀的管理团队和员工队伍,合作后,长江出版集团的少儿畅销书策划能力大大增强。
三、克服“木桶效应”:国有出版与民营书业合作成功的保障
“木桶原理”认为,木桶能盛多少水不是取决于其长板,而是取决于其短板。国有出版与民营书业的合作也是如此,即决定合作成败的关键因素不是相互之间的优势,而是相互之间的劣势。因为根据二律背反定律,任何事物都同时具有优势和劣势,而且优势与劣势之间是相互排斥的。国有出版与民营书业各有其优势,也各有其劣势,而劣势会抑制优势的发挥;双方合作有可能会通过有效的整合而克服各自的劣势,从而使得各自的优势得到充分发挥,但也有可能会使得劣势的抑制作用强化,因为劣势之有效克服,不但需要较高的组织管理成本,而且还要对合作双方的利益进行再调整。为了实现第一种可能性,有必要对国有出版与民营书业各自的劣势作一概要的分析。
第一,民营书业的劣势:经济性有余而文化性不足
受体制的限制,民营书业一般规模较小、经营分散,因此,在出版业的经济属性和文化属性的实现过程中,民营书业对经济属性的追逐有余,而对文化属性的追求不足。具体而言:其一,图书品牌文化不够。民营书业以经济利益为导向,追逐热门图书、随机性强、门类不专,看到什么书好卖就做什么书,于是出现一窝蜂开发同类题材书籍的现象。整个民营书业呈现一副只讲销量,不讲口碑,只谈赢利,不管内容的状况。[2] 其二,企业制度文化不够。大多数民营书业企业仍停留在经验管理阶段,表现在:内部管理虽有制度与流程,但是执行不彻底或根本未执行;战略目标不清晰,甚至没有战略目标;随意性强,没有团队建设等。[3]
第二,国有出版的劣势:事业性有余而企业性不足
目前,虽然许多国有出版单位已经完成转企改制,由事业单位转为企业单位,但是这种转变大多只是形式上的变化,因此还保留着明显的事业单位属性。比如:“有的出版社虽然在形式上设立了董事会和监事会,但董事会成员和经营班子高度重合,使董事会形同虚设,而监事会又多是内设的,因而公司治理结构不能发挥应有的监督和制衡作用,权责不对称,导致内部人控制的现象十分普遍。”[4] 又比如:“在劳动用工机制上,不少出版社沿袭以前的事业单位管理办法,没有建立能进能出、能上能下的用人机制,对年轻员工设立较多的门槛、新老员工待遇差别较大,过于注重职务、职称等。在考核激励机制上,往往存在偏于主观印象、缺少客观论证,偏于平衡照顾、缺少奖惩激励的问题,容易流于形式。在组织构成机制上,受行政力量影响较大,地域分割、部门分割现象明显,小而全、大而散的问题较为突出;在内部管理上强调集中,不习惯于放权分权,整体运作不够灵活。”[5]
对于民营书业和国有出版的上述劣势,如果简单地将它们对立起来,就会激化矛盾、扩大冲突,导致“木桶效应”,因此我们应该采取求大同存小异、原则性与灵活性相结合的策略来防止“木桶效应”的发生。即合资企业既要加强统一管理和规范运作,又不能抑制民营书业的自主性和灵活性,更不能以国有出版行政化的“内部人控制”经营管理机制来影响民营书业的公司化运作机制;既要加强整体发展规划和品牌文化建设,又不要轻易改变民营书业已有的产品特色和经营格局;既要维护合资企业的根本利益,又要承认和容纳合作双方各自的不同利益。
(作者单位:景德镇陶瓷学院工商学院)
参考文献:
[1] 陈涛,金炜东,邓平.跨国并购的双赢之道[J].国际经济合作,2007(9)
[2] 李艺.民营书业发展的三个悖论[J].出版发行研究,2009(6)
[3] 郭虹.民营书业的五大走向[J].编辑之友,2009(5)
[4] 顾永才,刘军.转企改制后出版企业的管理创新[J].编辑之友,2008(6)
[5] 李苑青,段海风.出版社微观运行机制的创新实践与思考[J].科技与出版,2009(9)